#23: Monetización y pricing
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Hola,
Soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures. Estás leyendo Suma Positiva, mi publicación semanal sobre startups, tecnología, innovación e inversión.
Esta semana vamos a hablar sobre monetización, en especial sobre fijación de precios, una de las actividades con mayor impacto potencial en el éxito de una compañía y a la que normalmente no se le dedica la atención suficiente.
Espero que sea de tu interés.
Buen fin de semana,
Samuel
"If you don’t have a price, you don’t have a product.
La monetización es extremadamente importante por dos motivos:
Determina qué puedes hacer y qué no (¿a qué tipo de clientes y a través de qué canales puedes servir de manera económica?)
Es una de las principales palancas de crecimiento
En una encuesta realizada a 500+ compañías SaaS por Y Combinator, analizaron qué palanca de crecimiento —adquisición, retención o monetización— ofrecía un mayor retorno a la inversión. Los resultados fueron los siguientes:
Un incremento del 1% en los esfuerzos de adquisición (conseguir nuevos clientes) ofreció un retorno del 3,32%
Un incremento del 1% en los esfuerzos de retención (mantener por más tiempo a los clientes) produjo un retorno del 6,71%
Un incremento del 1% en los esfuerzos de monetización (obtener más ingresos por cliente) produjo un rendimiento del 12,7%
Aún siendo la estrategia que ofrece el mejor rendimiento potencial, es una de las más ignoradas por las startups.
Fundamentos del pricing
En cualquier MBA que se precie te enseñan que hay tres métodos para poner precio a un producto.
Basado en los costes: Se trata de, una vez que conoces el coste completo de un producto —en los que probablemente deberías incluir una porción de los costes fijos de la empresa, lo cual no es en absoluto trivial—, añadirle un mark-up. Ejemplo: si el coste de producir un cepillo de dientes fuese €0,80, puedo venderlo a €1 para obtener un margen del 20%.
Basado en la competencia: Se trata de poner un precio en base al precio de productos similares. Ejemplo: si un competidor vende cepillos de dientes por €1, podría intentar venderlos por €0,80 para intentar ganar cuota de mercado —si mi estructura de costes me lo permitiese— o por €1,20, si mi producto fuese de calidad superior —o al menos quisiera posicionarlo como tal—.
Ambos enfoques, si bien sencillos e intuitivos, presentan problemas importantes:
Podemos estar dejándonos un montón de dinero sobre la mesa. ¿Por qué poner un margen arbitrario basado en nuestra estructura de costes? ¿Y si el cliente estuviese dispuesto a pagar mucho más? ¿Y si los precios de los competidores que utilizamos como referencia no fueran óptimos?
Podemos empezar a producir un producto que no va a tener ninguna acogida en el mercado por tener un precio fuera de mercado. Si el producto es verdaderamente innovador y no tenemos ninguna referencia de precio, ¿cómo saber que el cliente pagará un precio que nos permita ser rentables a nivel unitario?
Existe un tercer enfoque, el basado en el valor creado, que soluciona el primer problema y que consiste en estimar cuánto valor crea para el cliente nuestro producto y capturar una parte de dicho valor. Ejemplo: Gracias a adoptar mi SaaS, el cliente va a ahorrar unos €100.000 anuales en gastos operativos, así que podría cobrar €20.000/año por el producto. Este enfoque tiene más sentido para productos complejos, típicamente enfocados a mercados B2B.
Todos estos métodos funcionan especialmente bien en empresas maduras, que conocen bien su estructura de costes, y que se dirigen a mercados maduros, donde existen productos similares con precios conocidos. Cuando se trata de una empresa que arranca y que quiere poner en el mercado un producto innovador, como suele suceder, la cosa se complica.
Que entre Monetizing Innovation, el libro de Madhavan Ramanujam.
Monetizing Innovation
Madhavan Ramanujam is to monetization strategy what Bob Marley is to reggae music. — Bill Gurley, Benchmark Capital
La idea principal de Monetizing Innovation es que el precio debe ser ANTERIOR al propio producto y guiarnos en todo su proceso de diseño y desarrollo.
Según Madhavan, diseñar un producto en torno a su precio es la estrategia que te llevará más lejos. Esto es debido a que te forzará a pensar pronto y a menudo sobre qué valoran tus clientes y qué características —o paquetes de características— maximizarán tus probabilidades de éxito.
Como veremos, nos alertará del peligro de sobrecargar los productos con funcionalidades que los clientes no quieren (o por las que no están dispuestos a pagar), o de crear productos que no interesen a nadie.
Diseñar alrededor del precio implica hablar pronto y frecuentemente con clientes potenciales. Esto nos permitirá encontrar barreras psicológicas en torno a diferentes niveles de precio. Madhavan nos anima también a ser creativos con el modelo de monetización y a segmentar los clientes en diferentes grupos en función de lo que quieren, necesitan y de su propensión a pagar.
Lo veremos con detalle más adelante pero empecemos hablando de los errores más comunes.
Por qué suele fallar la monetización
New products fail for many reasons. But the root of all innovation evil is the failure to put the customer’s willingness to pay for a new product at the very core of product design. Most companies postpone pricing decisions until after the product is developed. They embark on a long, costly journey of hoping they’ll make money rather than knowing they will.
La mayor parte de problemas ligados a la monetización ocurren cuando una compañía intenta vender un producto cuyo precio no ha sido testado extensivamente con antelación.
En concreto, los problemas suelen provenir de malas estimaciones sobre el precio, las características del producto y el mercado.
Veamos los cuatro problemas clásicos.
Feature Shock
Se producen cuando un producto incluye demasiadas características.
“Products fail when they have way too much going on. They’re over-engineered, hard to explain, nothing stands out, and the company puts a price on it and hopes for the best. It’s usually borne of a sincere effort to be ‘all things to all people,’ resulting in a product that pleases few. Due to its multitude of features – none of them a standout – these products are costly to make, over-engineered and usually overpriced,”
Como evitar un feature shock:
Desconfía cuando el equipo de producto/ingeniería quiere añadir una característica pero no puede articular claramente cuál es el valor para el cliente
En lugar de forzar un montón de características en un producto, sé comedido. Separa a tus clientes en distintos grupos en función de sus necesidades, valor y propensión a pagar (willingness to pay o WTP). La idea es crear diferentes paquetes —a diferentes precios— que sean atractivos para cada uno de ellos.
Mantén a raya tus instintos de complacer a los clientes dándoles un montón de valor a menos que estén dispuestos a pagar por ello.
Siéntete cómodo con la idea de dar un nivel básico de calidad y servicio a los clientes más sensibles al precio.
Minivations
Se producen cuando la compañía crea el producto adecuado para el mercado apropiado. ¿El problema? Que la compañía o el emprendedor no tienen el valor suficiente para cobrar el precio adecuado, por lo que el producto resulta infra-monetizado.
“Your sales team is going to be your canary in the coal mine. They will be easily meeting its targets with your new products. Your channel partners will be reaping their maximum margins. Sellouts will be popping up. If the majority of deals are going through the pipeline without any pushback on price, you may have underpriced it.”
La forma de evitarlos es continuar leyendo post o mejor aún el libro :-)
Hidden Gem
Las “joyas ocultas” son productos que una compañía debería haber desarrollado, pero no lo hizo porque va encontra de lo que suele hacer. Se producen más frecuente en grandes corporaciones en momentos turbulentos o de cambio.
“These ideas often never make it to the executive suite. They are stopped by mid-level executives who are either unable to see their potential or are scared of them.”
La forma de evitarlos es creando una cultura más abierta a la innovación y aplanando los organigramas lo máximo posible.
Undead
Los “muertos vivientes” son productos que una compañía nunca debiese haber lanzado. Hay dos variantes: aquellos que son la respuesta equivocada a la pregunta adecuada y aquellos que son una respuesta a una pregunta que no importa a nadie.
Habitualmente se da cuando se sobreestima el atractivo del producto para el cliente o no se segmenta adecuadamente el mercado.
“Had these firms asked customers whether and what they’d be willing to pay for their inventions before drafting the engineering plans, and had they identified the market size by segment and who would be willing to pay the most and the least for it, they would have reformulated their products to meet an acceptable price. Or, finding there is no acceptable price, or that the market size is too small, they would have scrapped the product altogether before they incurred too much financial damage.”
Tres reglas para monetizar nuevos productos
1. Comienza estimando el willingness to pay
Los innovadores de más éxito comienzan por entender las necesidades de sus clientes y desarrollando productos alrededor de cuánto están dispuestos a pagar para satisfacer dichas necesidades. No basta con pensar en el precio de antemano, hay que iterar y probar las hipótesis y hablar extensivamente con compradores potenciales para entender si el producto tiene alguna oportunidad.
Pregunta desde el primer momento si la gente estará dispuesta a paga por el producto que quieres desarrollar. Tener esta conversación en estos momentos iniciales es muy interesante porque el cliente potencial no estará con la mentalidad de intentar rebajar el precio. Te darán un feedback honesto que es muy útil para priorizar lo que estás construyendo.
“Ask someone if they like a product. Then ask them if they like it at a price point, say $20. The whole conversation changes.”
No caigas en la trampa de desarrollar un montón de funcionalidades sin saber si la gente estará dispuesta a pagar por ellas.
Cómo hacerlo: antes de invertir en un producto, pregunta directamente a tu cliente cuánto estaría dispuesto a pagar, pero hazlo de forma inteligente. Presenta el producto y pregunta:
¿Cuál crees que sería un precio aceptable para este producto?
¿Cuál sería un precio caro?
¿Cuál sería un precio prohibitivo?
Como respuesta a la primera pregunta te darán una estimación a la baja del precio. A la segunda, te darán el precio máximo y a la tercera el punto de ruptura. Estos tres puntos del rango son muy interesantes:
El precio aceptable: Es el precio que la gente está comodísima pagando. Sin fricción, el precio les encanta porque es un “robo”. Si quieres crecer muy rápidamente, puede que quieras utilizar este nivel de precio.
El precio caro: Es el precio máximo que realmente estarían dispuestos a pagar, pero no les gusta. Es un precio muy próximo al valor creado…y no deberías capturar todo el valor creado.
El precio prohibitivo: Es el precio que les provocará risa si lo oyen. Puede dar una indicación de donde podrías estar algún día, pero no todavía.
Sin conocer estos puntos es muy difícil que puedas poner un precio adecuado a tu producto.
2. Investiga el “cuánto” tanto como el “cómo”
Debemos encontrar una forma de monetizar que tenga sentido y sea atractiva para el cliente, no únicamente de determinar el nivel de precio apropiado.
A veces, la mejor innovación de un producto es el propio modelo de monetización.
Todo producto puede ser monetizado de varias formas: un modelo de suscripción, un modelo transaccional, un modelo publicitario, un modelo freemium…Se trata de encontrar aquel que sea mejor aceptado por los clientes.
“Is your model predictable, flexible, fair and transparent enough for your particular customer base? Customers almost always have preferences, so make sure you’re serving them. Also make sure you do scenario planning to understand how future developments would impact the model, and factor in what your competitors are doing. The reason to ask this question is not to mimic your rivals’ monetization approaches but to set yourself apart”
3. No te conformes con una solución de “talla única”
No hay un sólo mercado en el que las necesidades de los clientes sean homogéneas. Sin embargo, una y otra vez, las compañías diseñan producto para el “cliente medio”.
La única forma de lidiar con esto es segmentar a tus clientes. En lugar de construir un único producto para todo el mercado, crea diferentes paquetes para segmentos específicos. Por ejemplo:
Aquellos que quieren el mejor producto
Aquellos que lo quieren ya
Aquellos que simplemente quieren la versión normal
Aquellos que son muy sensibles al precio
Algunas consideraciones a la hora de realizar una segmentación del mercado:
Empieza agrupando por WTP.
No te dejes guiar al únicamente por la estadística. En ocasiones, los resultados con mayor relevancia estadística no se podrán traducir en una segmentación que funcione en la práctica. Trata de establecer barreras claras en los segmentos. ¿Hay características que claramente sean demandas por un grupo y no por otro? La prueba definitiva es preguntar al equipo de ventas si son capaces de clasificar a los clientes en los segmentos definidos.
Menos es más. Empieza definiendo 3-4 segmentos y aumenta si fuese necesario. Cuantos menos, más heterogeneidad de los clientes en cada segmento. Cuantos más, más complejidad. No infraestimes esta última. Puede hacer muy complicados tus esfuerzos de marketing y ventas.
No intentes servir a todos los segmentos. Sirve solo a aquellos que por tamaño sean interesantes y a lo que puedas llegar de forma rentable.
Describe a los segmentos de manera que puedas atacarlos. Asegúrate de que cada segmento tiene criterios observables para poder personalizar los mensajes de marketing y ventas.
El enfoque Y Combinator
En Economía 101 nos enseñaros que toda subida de precio suele venir acompañada por una caída de la demanda.
Optimizar el precio significa nada más que encontrar el precio que maximiza el producto precio x cantidad.
En el cuadro siguiente veremos como una estrategia de precios bajos suele ser la que lleva a un volumen mayor, pero no por ello a unos mayores ingresos totales:
Para llegar a encontrar el precio óptimo ($15 en el ejemplo), Y Combinator propone el uso de la regla 10 — 5 — 20, que consiste en lo siguiente:
Lo clientes suelen verse fuertemente atraídos por productos cuyo valor es 10x su precio.
Para encontrar ese precio, partamos de una hipótesis razonable del mismo y vayamos aplicando incrementos del 5%…
…hasta que perdamos el 20% de los clientes (o adquiramos un 20% menos en un periodo dado ceteris paribus)
Fuentes
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