#25: Ir despacio para ir deprisa
Hola,
Soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures. Estás leyendo Suma Positiva, mi publicación semanal sobre startups, tecnología, innovación e inversión.
Esta semana vamos a hablar sobre cómo evitar uno de los peores errores que una startup puede cometer: el escalado prematuro.
Buen fin de semana,
Samuel
Ir despacio para ir deprisa
Si tuviese que destacar una idea de la fantástica entrevista que Patrick O’Shaugnessy hizo en su podcast a Chetan Puttaguntta, uno de los cinco partners actuales de Benchmark Capital, es la de ir despacio en los inicios de una empresa de software, para poder ir deprisa más adelante. Desde mi punto de vista, la idea no es exclusiva del sector del enterprise software, si no que es probablemente extensible a muchos otros sectores, cuando no a todos.
Chetan cree, como yo también creo, que uno de los principales pecados que se puede cometer en una startup es el de escalar prematuramente, problema que se puede dar si caemos en la trampa de gestionar nuestro negocio formulaicamente —es decir, prestando principalmente atención a KPIs como el customer lifetime value (LTV), el customer acquisition cost (CAC) o el payback period— en lugar de obsesionarnos por validar que el producto realmente ayuda al cliente a realizar su trabajo, lo cual debería poder verse en otros indicadores, especialmente en aquellos relacionados con el engagement. Esto no quiere decir en ningún caso que no haya que prestar atención a las funciones de marketing y ventas. Todo lo contrario. Lo que quiere decir es que no se puede alcanzar el éxito ”empujando” con mucha intensidad pero antes de tiempo un producto mediocre.
Si seguimos el primer camino, la situación que suele darse es la siguiente: calculamos un LTV en base a una extrapolación de pocos datos y nos lanzamos a contratar una gran fuerza comercial o a gastar una tonelada de dinero en marketing—lo que determinará nuestro CAC, que mantendremos como nos han enseñado a una fracción del LTV teórico— para que meses (y millones quemados) después nos demos cuenta de que algunas de las hipótesis realizadas en el cálculo del LTV no eran verdaderas. El resultado: la necesidad forzosa de pivotar con una empresa con un tamaño y un legacy a varios niveles importante, lo cual es muy doloroso.
Si seguimos el segundo camino, el de ser pacientes y poner el foco en diseñar y construir poco a poco un producto hasta que éste verdaderamente sea útil para el cliente, es posible que acabemos con un producto con un CAC próximo a 0, debido al crecimiento orgánico, y un LTV que tiende a infinito, gracias a las continuas renovaciones y a las expansiones de los contratos.
La oportunidad del software para empresas
La oportunidad del software es gigante. Como bien vaticinó Marc Andreessen, software is eating de world, y hoy en día empresas de cualquier sector están implantando soluciones software que les ayudan a impulsar su negocio. El mundo se gasta al año un billón (millón de millones) de dólares en IT, y la mayor parte de ese gasto va destinado a servicios profesionales y a soluciones a medida que no escalan. El número de desarrolladores de software es aún ínfimo con respecto al número total de trabajadores del conocimiento y la migración al cloud de grandes empresas está aún en sus primeras fases. Todo esto nos indica que en el mundo del software para empresas está todavía todo por hacer.
Cómo ir despacio (para poder ir luego deprisa)
Enfócate inicialmente en un número pequeño de clientes (5 — 10) que represente el segmento al que te quieras dirigir. Casi con toda seguridad, existirá un grupo de early adopters que estarán de acuerdo con tu nueva forma de ver el mundo. Chetan llama a estos clientes los “lighthouse accounts”, en referencia a su rol como guía de nuestras acciones.
Trabaja muy estrechamente con este grupo de clientes en entender y en resolver sus problemas, pero sólo implementa en el producto aquellas características ligadas a problemas que aparezcan en un número amplio de clientes en el segmento.
Diseña software com empatía, poniéndote siempre en los zapatos del cliente. Recuerda siempre que el cliente tiene un trabajo, unas tareas que realizar. Su objetivo nunca es convertirse en un experto de un nuevo sistema, sino realizar su trabajo de manera más efectiva. Piensa lo que ocurre cuando alguien introduce una herramienta nueva en tu propio workflow de trabajo y en las sensaciones que ello te provoca. Piensa en el poco tiempo que estás dispuesto a emplear para comprobar si esa nueva herramienta te sirve para trabajar mejor o no.
Los problemas individuales de cada cliente, los que no tiene sentido introducir como features del producto, se solucionan con servicios profesionales. Si bien el consejo que predomina a día de hoy para las startups es el de declinar las ofertas de realización de servicios profesionales —por pensar que estos ingresos son de menor calidad que el MRR—, según Chetan, esto es un error, por dos motivos:
El objetivo principal de cualquier compañía de software debería ser el de convertirse en un aliado de confianza, es decir, en alguien en quien el cliente confía en cualquier momento para que le ayude a solucionar sus problemas. Es muy probable que con el tiempo lo ingresos de baja calidad de los servicios se conviertan en ingresos de alta calidad del producto. En algunas de las mayores compañías de software actuales como Workday los servicios llegaron a representar hasta el 50% de los ingresos en los momentos iniciales. A medida que creas lealtad, creas ingresos de expansión. Salesforce ha hecho crecer los ingresos de clientes existentes a una tasa anual compuesta del 15% a lo largo de su historia.
Casi cualquier cliente va a necesitar que le ayudemos con el proceso de migración de sus antiguos datos y workflows a la nueva herramienta así como con tareas de formación. Las herramientas y materiales que desarrollemos para estas labores nos pueden ayudar en el setup y onboarding de muchos clientes, así que a un esfuerzo a priori podría parecer puntual se le puede sacar mucho provecho en repetidas ocasiones.
No te preocupes por la competencia en los primeros momentos. Lo más probable es que los incumbentes estén preocupados por vender contratos de cientos de miles o millones de euros a sus clientes mientras que tu producto aún no va estar listo para jugar en esta liga. No te vas a encontrar con ellos. Tu competición será habitualmente procesos manuales o herramientas custom que el propio cliente ha desarrollado. No tendrás que enfrentarte a temibles competidores sino a las objeciones propias de que tu producto está aún incompleto.
Enfócate obsesivamente en proporcionar una solución/experiencia que parezca mágica a tu caso de uso. Esto es lo que posteriormente nos va a permitir crecer con un CAC próximo a cero. El crecimiento eficiente en capital es el camino.
La clave es estar hiper enfocado en solucionar un problema muy concreto de un cliente muy concreto y tener la paciencia suficiente para escalar cuando se tenga la madurez de producto suficiente. A medida que tienes casos de estudio, se crea momentum en torno al producto y se puede llegar crear un nuevo estándar. Por contra, como decíamos, escalar prematuramente y pivotar con un cierto tamaño es extremadamente doloroso.
Hasta que llegue el momento de escalar, mantén un equipo tan pequeño como sea posible y controla lo máximo posible tu consumo de caja. Nunca dejes que fuerzas externas sean las que dicten cuándo y cómo tienes que escalar. La confianza es la moneda de la aceleración.
Rodéate de buenos inversores. Los distinguirás porque la experiencia les ha enseñado cuándo conviene ir despacio y cuando conviene ir deprisa. Seguramente entienden que crear un negocio es mucho más que aplicar una fórmula en una hoja Excel.
Cómo ir deprisa
“The people you hire is the company you build” — Vinod Khosla
Si, a escala, todo negocio se convierte en un negocio de personas, uno de software, con un apalancamiento operativo infinito aún más.
Es imposible quedarse corto resaltando la importancia de fichar a ejecutivos que complementen a los fundadores. Por ello, el tiempo que los fundadores invierten reclutando y la calidad del proceso es extremadamente importante.
Busca gente curiosa, con capacidad de aprendizaje infinita. Dales recursos y libertad para tomar decisiones. Estas personas son las que harán escalar a los fundadores inicialmente y posteriormente a toda la compañía cuando estos traigan a su vez a personas que los hagan escalar a ellos. Un flywheel effect en toda regla.
Debido a la velocidad a la que crecen y a la que contratan las compañías de éxito, es imprescindible contar con sistema de valores común, que se pueda transmitir rápida y eficazmente como una serie de historias que sirvan para saber cuál es la decisión que se espera que cualquier persona tome en una situación de incertidumbre.
No sé si es el síndrome del impostor (no en su totalidad, pues me queda todo por aprender) pero te leo y parece todo tan fácil... Y yo no sé ni por dónde empezar. Ojalá encontrar los inversores y ejecutivos adecuados fuese tan fácil...