#32: Cruzando el abismo (2)

Suma Positiva es una publicación semanal sobre startups, tecnología, innovación e inversión escrita por @samuelgil, Partner en JME Ventures. 

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Este post es una continuación de Suma Positiva #31: Cruzando el abismo (1), en el que vimos que:

• Los mercados de tecnología están divididos en varios segmentos compuestos por personas con diferentes perfiles psicológicos y circunstancias profesionales, que los hacen más o menos favorables a la adopción de productos innovadores. Estos segmentos son:

  Innovadores > Visionarios > Pragmáticos > Conservadores > Rezagados

• Aunque el mercado inicial de innovadores y visionarios supone tan solo ~1/6 del mercado total, es vital comenzar la comercialización por allí, pues ellos nos ayudarán tanto a validar como a completar técnica y funcionalmente nuestro producto, además de proporcionarnos unos valiosos ingresos que contribuirán a financiar nuestra actividad durante nuestros primeros años de existencia.

• El grueso del mercado, unos dos tercios, está en el mercado generalista de pragmáticos y conservadores. La gloria está reservada para aquellos que consiguen triunfar allí, aunque es una tarea que requiere decisión, valentía y tomar algunas decisiones un tanto contraintuitivas.

• Una de las principales cuestiones a considerar es que las personas de cada segmento utilizan la opinión del segmento inmediatamente a su izquierda como referencia a la hora de tomar sus decisiones de compra. Por ello, la mejor forma—quizás la única—de atacar estos mercados es precisamente en ese orden.

• Sin embargo, hay una excepción a lo anterior: los pragmáticos son tan diferentes de los visionarios que no les vale su opinión, de ahí que se genere un momento de especial dificultad—un gap de referencias—para toda compañía que ha tenido algo de éxito en el mercado inicial y quiere dar el salto al mercado generalista. Es como si nos hubiésemos quedado sin impulso justo en el momento de saltar a la siguiente liana. A esta fase se la denomina “cruzar el abismo” y es probablemente el momento más crítico en la vida de una compañía tecnológica. Muchas compañías mueren aquí.

• Cruzar el abismo requiere fundamentalmente concentrar todos nuestros recursos en tomar al asalto—lo más deprisa posible para que no se note demasiado el truco—un nicho muy concreto y definido muy cuidadosamente por nosotros: justo aquel en el que nuestra solución es 10x superior a las demás, especialmente a la considerada en ese momento como la líder.

• Si conseguimos imponernos cómo líderes en ese nicho, los pragmáticos nos ayudarán a permanecer en esa posición por bastante tiempo, pues va en su propio interés. Ellos quieren gozar de la paz mental y las ventajas de haber apostado por una compañía líder. Asimismo, una vez que lideramos un nicho, nos será mucho más fácil extendernos a otros nichos adyacentes para realizar el máximo de nuestro potencial.

Esta semana vamos a ver cómo desde un punto de vista más operativo cómo dar el salto.

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1. Eligiendo el punto de ataque

Para elegir el punto del universo en el cual vamos a concentrar toda la potencia de fuego de nuestra Estrella de la Muerte vamos a hacer lo siguiente:

1. Dividir todo el universo de clientes potenciales en nichos, caracterizados cada uno de ellos por un escenario en el que definiremos tanto el estereotipo del cliente como un caso de uso del producto.

2. Evaluar cada uno de esos nichos en función de su tamaño, su accesibilidad por medio de nuestros canales de distribución y el grado de belicosidad de la competencia que nos esperamos encontrar, entre otros.

3. Elegir el más atractivo para nosotros

Dicho así parece fácil. El problema es que se trata de una decisión de altísimo riesgo para la cual dispondremos de muy pocos datos y, los que hay, como predicciones de tamaños de mercados, son peor que la mala ficción. Tendremos que aceptar que es una decisión que vamos a tomar más por intuición—bien formada—que por pura razón analítica.

Veamos cómo.

Definiendo escenarios

A la hora de definir los nichos potenciales, vamos a recurrir a crear imágenes mentales de cada uno de ellos a las que denominaremos escenarios. Vamos a pedir a todo el mundo que tenga contacto con clientes que aporte su visión, además de otros que crean que están en posición de aportar.

Cada escenario no debería ocupar más de una página y debería contener la siguiente información (cuanto más detallada, mejor):

Cabecera

Identificaremos:

• Comprador económico: quien sufre las consecuencias económicas del problema que queremos resolver y quien tomará la decisión de compra del producto.

• Comprador técnico: el que dará el OK técnico.

• Usuario final: el que sufre el problema operativo que da lugar al problema económico y quien utilizará el nuevo producto que lo soluciona.

En ocasiones, varios de estos roles convergerán en la misma persona. Para cada uno de ellos, se debe especificar sector, geografía, departamento y título.

Un día en la vida del cliente potencial (antes)

Se describe una situación en la que el usuario final tiene un problema a la hora de realizar alguna tarea, con serias consecuencias para el comprador económico.

Un día en la vida del cliente potencial (después)

Se describe la misma situación, pero poniendo énfasis en cómo el nuevo producto resuelve el problema con el que se encontraba el usuario final y cuáles son las consecuencias económicas de haber solucionado el problema.

Evaluando escenarios

Una vez que ya no somos capaces de idear más escenarios sin que haya un solape claro entre ellos, es momento de evaluarlos. Vamos puntuar cada uno de ellos en una escala de 1 a 5 en función de nueve atributos diferentes, pero no lo vamos a hacer todo de golpe, lo vamos a hacer en dos fases.

En la primera de fase, vamos a juzgarlos por cuatro atributos que puedan eliminatorios. Puntuar mal en uno de ellos directamente descarta el escenario, sin importar cómo de alta sea la puntuación en otros apartados. Estos cuatro atributos son:

1. Cliente objetivo: ¿Hay un comprador económico único, fácilmente accesible a través de los canales de ventas que planeamos usar, y con suficientes fondos para pagar el precio que requiere el producto completo?

2. Razón de peso para comprar: ¿Son las consecuencias de no comprar el producto lo suficientemente graves como para poner nervioso a un comprador económico sensato?

3. Producto completo: ¿Puede nuestro producto, junto con la ayuda de partners y aliados, proveer una solución a la razón para comprar del cliente objetivo en los próximos tres meses—lo siento, no tenemos toda la vida—y dominar ese nicho de mercado en los siguientes doce meses?

4. Competencia: ¿Ha sido este problema solucionado ya por otra compañía que ya haya cruzado el abismo previamente?

Como avanzábamos, una puntuación de 1 ó 2 en alguno de los criterios anteriores descarta directamente al escenario. En caso de dudas, se deben priorizar aquellos escenarios con la mayor puntuación en razón para comprar.

Ahora, vamos a evaluar a los supervivientes de la fase anterior en una segunda fase en base a cinco nuevos atributos que son más nice to have que los primeros:

1. Partners y aliados: ¿Tenemos ya relaciones con las compañías que necesitamos para armar el producto completo?

2. Distribución: ¿Tenemos un canal de venta que pueda llegar hasta el cliente objetivo de manera eficaz?

3. Pricing: ¿Es el precio del producto completo consistente con el presupuesto del cliente y proporcional al valor generado? ¿Es suficiente para que todos los integrantes de la cadena de valor—canal de distribución inclusive—capturen una parte suficiente del valor que nos permita mantener su atención y fidelidad en el largo plazo?

4. Posicionamiento: ¿Está la compañía posicionada en la mente de los clientes objetivos como un proveedor creíble de la solución? Lo habitual de inicio será que no, pero ganar los primeros clientes puede hacer milagros al respecto.

5. Conexión con otros clientes objetivo: Si tenemos éxito en este nicho, ¿cómo de fácil será expandirnos a otros segmentos?

El proceso de puntuación es mejor que se produzca inicialmente a nivel individual y agregar posteriormente los resultados a nivel grupo. Suele ser interesante discutir aquellos puntos donde las discrepancias individuo/grupo sean mayores.

Por último, queda el tema del tamaño del nicho. A priori cabría pensar que cuanto más grande es mejor, pero la realidad es que no. La clave es convertirnos lo más rápido posible en líderes de un segmento de mercado. Y para convertirnos en el líder de un segmento, tenemos que ser capaces de ganar al menos el 50% de todo el negocio que se genere en ese negocio, considerando cuál es nuestra capacidad interna para vender. Si tenemos capacidad para generar €5M de ventas al año, deberíamos apuntar a un segmento que no sea mayor de €10M. Este es el tipo de rendimiento que empieza a llamar la atención de los pragmáticos.

Una vez tengamos todos los escenario puntuados y ordenados y tengamos en consideración la cuestión del tamaño—que sí importa—, tomaremos la decisión en firme de ir a por UNO Y SÓLO UNO de los segmentos. Este será nuestra cabeza de playa para la invasión del mercado masivo.

2. Conformando la fuerza de invasión

Estamos tratando de crear un mercado en el que, para un cliente objetivo, nuestro producto sea la única opción de compra razonable. Para ello, hemos priorizado aquellos escenarios con mayor puntuación en “razón de peso para comprar”. Ahora, nuestro propósito es asegurarnos de que tenemos el monopolio para satisfacer dicha razón para comprar.

El concepto de producto completo

Siempre hay un gap entre la promesa que marketing y ventas hacen al cliente y la capacidad de nuestro producto por sí mismo de satisfacer dicha promesa. Para rellenar dicho hueco, nuestro producto tiene que ser aumentado y complementado por una serie de productos y servicios auxiliares, frecuentemente desarrollados por otras empresas, que lo convierten en lo que denominaremos producto completo.

A medida que vamos desarrollando un mercado, es decir, recorriendo la curva de adopción tecnológica de izquierda a derecha, la importancia del producto completo crece significativamente: de no tener ninguna para los innovadores, a ser el todo para los conservadores. Entre medias, nos encontramos a los visionarios, a los que no les hace gracia tener que ensamblar el producto completo por su cuenta, pero que a su vez aceptan que es el precio que tienen que pagar por ser los pioneros e intentar convertir dicho producto en una ventaja competitiva. De nuevo, el cambio viene de la mano de los pragmáticos, quienes exigen que el producto completo esté disponible desde el primer momento. Quieren que funcione en todas las plataformas, quieren formación, soporte 24x7, extensiones de terceros, candidatos a nuevos puestos de trabajo que ya sepan usarlo, etc.

Conviene hacer hincapié en que los pragmáticos evalúan y compran PRODUCTOS COMPLETOS, de los cuales nuestro propio producto es sólo una parte, aunque sea la clave. Por ello, una vez que haya varios productos similares al nuestro en el mercado—que los habrá—, invertir en I+D para seguir mejorando el producto tiene rendimientos marginales decrecientes. Es preferible destinar dichos recursos a mejorar el producto completo, proceso que se conoce como planificación del producto completo.

La planificación del producto completo

Ganar la batalla del producto completo significa ganar la guerra. Los pragmáticos apuestan por líderes emergentes, los convierten en estándares de mercado y los ayudan a permanecer allí tanto como sea posible. Pero, recordemos una vez más: a los pragmáticos sólo les interesan los productos completos y necesitan referencias de otros pragmáticos para lanzarse a comprar.

Por otro lado, crear productos completos es algo extraordinariamente costoso, no solo en términos económicos sino de atención. Nuestra prioridad debe ser centrarnos en crear el mínimo producto completo que nos ayude a cruzar el abismo. Y ese no es otro que aquel que sirva a los clientes objetivo a satisfacer su razón de peso para comprar.

Uno de los fallos que muchas compañías tecnológicas cometen es entregar el 80% o el 90% de la promesa a muchos clientes, en lugar del 100% a los pocos que verdaderamente les ayudarán a cruzar el abismo. Por desgracia, entregar menos del 100% supone que, o bien el cliente pone lo que falta, o bien que se siente engañado.

3. Definiendo la batalla

Hasta ahora hemos:

1. Definido un punto de ataque: un segmento de mercado plagado por un problema que les da una poderosa razón para comprar.

2. Identificado el producto completo que se requiere para solucionar dicho problema y hemos reclutado a los partners y aliados que necesitamos para poder entregar dicho producto.

El principal problema con el que nos topamos ahora es la competencia. Para nuestro segmento objetivo, debemos entender quiénes son, qué hacen, cuál es su relación con nuestro cliente y cómo podemos posicionarnos para sacarlos de allí.

Vamos a poner otro ítem en la lista de requerimientos de los pragmáticos: además de un producto completo y referencias de otros como ellos, los pragmáticos quieren además que haya alternativas competitivas viables. La competencia señaliza a los pragmáticos que el mercado ha madurado lo suficiente para que haya emergido una infraestructura de producto completo alrededor de una pieza central. A los pragmáticos les gusta comparar productos y compañías dentro de una categoría dada, lo cual viste al proceso de un aire de racionalidad muy de su gusto.

Tenemos un problema: si venimos de definir una propuesta de valor junto con los visionarios, es perfectamente posible que dicha competencia—al menos tal y como les gustaría verla a los pragmáticos—aún no exista. ¿Y qué es lo que hace un emprendedor cuando siente que en el mundo falta algo que él necesita? La crea.

El proceso comienza adscribiendo nuestro producto a una categoría que ya resulte familiar al pragmático, poblada por otras alternativas de compra razonables, pero claramente inferiores a la nuestra.

Además, para apuntalar nuestra posición de liderazgo emergente, nos vamos a apalancar en dos competidores: la alternativa de mercado y la alternativa de producto.

La alternativa de mercado es un proveedor al cual el cliente objetivo ha estado comprando durante años. El problema que ellos atacan es el mismo que nosotros atacamos y el presupuesto que el cliente tiene destinado a ello es el presupuesto del cual nosotros nos queremos adueñar. Para lograrlo, vamos a mostrar al cliente cómo nuestro producto innovador solventa una limitación del producto tradicional que se ha convertido en un gran problema.

La alternativa de producto es otra compañía innovadora como nosotros que se apoya también en una innovación disruptiva y que quiere posicionarse como líder tecnológico. Su mera existencia da credibilidad a la noción de que es el momento de adoptar esta nueva tecnología. Sin embargo, emplearemos su falta de foco en nuestro nicho objetivo para demostrar nuestra superioridad frente a su solución de cara a nuestro cliente objetivo.

4. Lanzando la invasión

Ya sabemos: qué nicho de mercado vamos a intentar dominar lo más rápido posible, con qué aliados contamos para entregar el producto completo que satisface al 101% la razón de compra de nuestros clientes objetivo y, además, nos hemos posicionado respecto a nuestra competencia—tanto la vieja como la nueva—como la única alternativa razonable. Es el momento de pasar a la acción y lanzar la invasión.

Para ello necesitamos dos cosas, un canal de distribución—nuestro vehículo—y un pricing—su combustible—. Sin vehículo no podemos llegar. Sin el combustible apropiado, tampoco.

Ambos elementos están íntimamente ligados, pues no todos los canales de distribución son económicamente viables a cualquier nivel de precios.

Por tanto, a la hora de elegir canal de distribución, consideraremos que:

• Lo primordial es llegar a nuestro cliente objetivo a través del canal con el que él se sienta más cómodo. Si no tenemos canal, es como si no tuviéramos nada.

• El coste de distribuir a través de ese canal pueda ser soportado por el precio del producto. De hecho, lo principal a la hora de elegir un precio para cruzar el abismo es que sirva para incentivar al canal de distribución.

A la hora de fijar precios, consideraremos lo siguiente:

• Los visionarios son insensibles al precio. Están dispuestos a pagar un precio alto por destacar de sus competidores. Además, están dispuestos ser generosos porque saben que su nivel de exigencia será muy alto. Aplicaremos value-based pricing.

• En el otro extremo del mercado están los conservadores, que son muy sensibles al precio. Han esperado mucho para adoptar el producto. No compran para obtener ninguna ventaja, sino para no quedarse atrás, así que no están dispuestos a pagar mucho. Aplicaremos cost-based pricing.

• Entre medias de ambos están los pragmáticos, que, como hemos dicho, quieren respaldar al líder de mercado. Eso significa que están dispuestos a pagar una prima respecto a sus competidores, que puede llegar a ser de hasta el 30%. Aplicaremos competition-based pricing.

[Para una explicación más detallada de cada una de estas estrategias te remito a Suma Positiva #23: Monetización y Pricing]

Además de lo anterior, deberíamos fijar un precio que sea una ayuda y no un obstáculo para el canal, quien van a jugar un rol importantísimo a la hora de ayudarnos a cruzar el abismo. Cuando venimos de vender a visionarios, el precio suele ser demasiado alto. Si nos pasamos bajando el precio, el incentivo para el canal puede ser demasiado bajo.

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Hasta aquí nuestra analogía con el desembarco de Normandía como forma de atravesar el delicado momento que supone cruzar el abismo entre el mercado inicial y el generalista.

Espero que estos consejos os sean de ayuda a la hora de comercializar productos innovadores.

Buena semana en vuestros cuarteles,

Samuel