Suma Positiva es una publicación semanal sobre startups, tecnología, innovación e inversión escrita por @samuelgil, Partner en JME Ventures.

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En #37: El secreto del éxito (1) vimos que, el éxito, entendiéndose éste en su acepción colectiva y no personal, depende no sólo de nuestro rendimiento, sino también de cómo éste se percibe por parte de los demás.

La primera ley del éxito nos decía que, cuanto más medible y cuantificable sea el rendimiento, más peso tendrá éste en la determinación del éxito. En los raros casos en los que el rendimiento es perfectamente medible, como ocurre en ciertos deportes individuales como el tenis, existe una correlación casi perfecta entre rendimiento y éxito. El mejor en la pista es el que más reconocimiento tiene fuera. Por contra, en los también excepcionales casos en los que el rendimiento no es en absoluto medible, como ocurre en el arte, las redes de las que todos formamos parte determinarán casi exclusivamente el éxito.

Como es de suponer, la mayor parte de los escenarios a los que nos enfrentamos en la vida no recae en ninguna de estas dos categoría extremas, sino que es algo intermedio. En ellos, el éxito es una combinación del rendimiento individual y del efecto amplificador de las redes. De ello nos ocuparemos hoy.

Segunda Ley del Éxito

“El rendimiento está acotado. El éxito no tiene límites.”

No importa la categoría que elijamos—física o intelectual—, nos daremos cuenta de que el rendimiento está acotado, es decir, tiene un límite. Ser un top performer en una categoría es algo extremadamente raro en términos estadísticos—no hay muchas personas capaces de correr los 100 metros lisos en menos de 10 segundos—, pero las diferencias entre ellos son mínimas: las carreras se deciden por unas pocas milésimas de segundo. Tal es así que en ocasiones hay que recurrir a la foto finish, porque el ojo humano ni siquiera es capaz de percibirlo.

Lo mismo ocurre si hablamos de la élite de los cirujanos, ingenieros o pianistas. La diferencia es que en estas categorías no disponemos de un cronómetro de alta precisión que nos permita determinar objetivamente quién es el Usain Bolt de turno. A pesar de ello, algunos de ellos son elevados a los altares del éxito mientras que los otros apenas logran destacar.

El vino que gana una competición tiene unas ventas órdenes de magnitud superiores a las del resto de los finalistas, sin embargo, el ganador no tiene nada que haga que sea objetivamente mejor que el resto. Si, como realizaron durante varios años consecutivos, ofreciésemos a un juez el mismo vino tres veces seguidas fingiendo ser tres vinos distintos, lo puntuará de manera diferente las tres veces. Si, con los mismos vinos, se repitiese el concurso varias veces, se llegaría a resultados diferentes. No obstante, si en la misma prueba intentásemos colar un Don Simón, sería rápidamente desenmascarado.

Aunque el rendimiento es un determinante del éxito, las diferencias entre los principales competidores son tan pequeñas que no se pueden apreciar. El ojo entrenado es capaz de distinguir quién pertenece a ese grupo de outliers, pero le es imposible discriminar entre ellos. Practice makes perfect y muchas personas se acercan a la perfección. Sin embargo, la mayoría de ellos no saboreará las mieles del éxito. A medida que nos acercamos al límite superior, el rendimiento simplemente no es el factor decisivo. Hemos creado una mística a partir de la idea del éxito que a menudo puede parecer un reino sagrado poblado por súper humanos, cuando la realidad es que el vencedor es igual de bueno que los otros y ha vencido por otros factores más sutiles o incluso inconscientes. Veamos algunos casos:

Si sólo escuchases a Lang Lang, no podrías distinguirlo de otro gran pianista. Si lo vieses, es bastante probable que te pareciese mejor, por la tremenda puesta en escena. No es importante sólo ser el mejor, también hay que parecerlo.
En procesos de selección secuenciales, como entrevistas de trabajo o audiciones, los últimos en ser evaluados tienen más probabilidades de ser elegidos que los primeros. Esto se debe a que el jurado va mejorando su capacidad de juzgar—aprendiendo a hacer mejores preguntas, entrenando el oído, formándose un mejor criterio— y al sesgo de inmediatez—a igualdad de condiciones, recordamos más lo último—. Si todos los candidatos son igual de buenos, elegirán al último, al que llevaba los calcetines rosas o al que contó la anécdota más interesante, porque de ellos será de los que mejor se acuerden.
A igualdad de rendimiento, los hombres tienden a obtener mejores puntuaciones que las mujeres.
En un comité que tenga que tomar una decisión, el quién haga la primera pregunta o comentario influye en cómo transcurre el resto de la discusión. Una vez que se empieza a formar una opinión de consenso, se requiere muchísimo esfuerzo para cambiarla. En función de cómo de cansado o de motivado esté la persona con la posible voz discordante, pondrá más o menos empeño en intentar darle la vuelta a la situación.

La buena noticia es que, una vez que obtienes esa primera victoria, los datos muestran que ganarás una y otra vez. Si ganas una vez, volverás a ganar. Y otra vez. Y otra vez. El éxito se autogenera y tiende a perpetuarse.

Consejos prácticos:

Si eres “juez”, espero que seas consciente de estos sesgos y los intentes neutralizar para tomar mejores decisiones, aún a sabiendas de que en muchas ocasiones no tiene apenas trascendencia. Elijas a quien elijas, estará bien.
Si eres “juzgado”, espero que los intentes utilizar de forma ética en tu beneficio.

Es desalentador darse cuenta de cuán arbitrarios son la mayoría de los procesos de evaluación (también los que llevamos a cabo los inversores con las compañías en las que invertimos). Ser conscientes de ello también nos ayuda a no perder el ánimo cuando somos rechazados. En la misma línea, al comprender la aleatoriedad inherente en cada selección, nos damos cuenta de que el éxito es a menudo un juego de números. Aplica a muchas posiciones si quieres cambiar de trabajo o habla con tantos inversores como te sea posible si estás buscando inversión.

Lo que diferencia a las superestrellas del resto de los mortales—mitomanías aparte—no es su rendimiento, sino su éxito. Diferencias mínimas—incluso nulas—en el rendimiento de estas personas produce efectos desproporcionados en el éxito que cosechan. Ser unas milésimas de segundo más rápido corriendo o haber tenido la suerte de haber ganado el primer premio en un concurso de vinos se traduce no en unos pocos miles sino en millones de euros de más de ingresos. A diferencia del rendimiento, que, como decíamos, está acotado, el éxito no conoce límites.

En términos estadísticos, mientras que el rendimiento sigue una distribución normal o gaussiana, el éxito sigue una ley de potencias o power law, lo cual tiene implicaciones muy importantes en cuanto a la frecuencia de la aparición de casos extremos. Mientras que en la distribución normal decae exponencialmente a ambos lados de la media—los valores que se alejan mucho del punto central de la curva son extremadamente raros—, la power law tiene un cola con una caída mucho más lenta, lo que permite la aparición de unos pocos elementos cuyo éxito sea muchos órdenes de magnitud superior al del resto.

La riqueza del mundo está distribuida según una power law. La riqueza de las ocho personas más ricas del mundo es igual a la riqueza del 50% más pobre del planeta. Un CEO típico se embolsa 271x el salario medio del resto de los empleados. Lo curioso es que, da igual qué variable utilicemos para medir el éxito—impacto, visibilidad, audiencia, ventas—todas ellas siguen una power law. En todos los casos, la razón es la misma: el éxito—sea del tipo que sea—tiende a generar más éxito.

Esto no es nada nuevo, desde tiempos bíblicos se sabe que el éxito tiene un efecto acumulativo:

“Porque a cualquiera que tiene, se le dará, y tendrá más; pero al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado.” — Mateo 13:12

Sin embargo, la escalabilidad y el alcance de la tecnología ha exacerbado aún más esta tendencia, pues nuestros productos tienen cada vez una llegada más fácil a una audiencia totalmente global.

Cuando los rivales de Tiger Woods juegan contra él, fallan más golpes que cuando juegan con cualquier otro rival. Y es que algo curioso ocurre cuando competimos contra una superestrella. Nos intimida. Se demuestra que nuestro rendimiento decae por el efecto psicológico que nos produce su halo.

Análogamente pero en sentido contrario, cuando colaboramos con una superestrella, nuestro rendimiento aumenta. No sólo porque aumenta la moral de todo el equipo, sino porque son un imán para atraer al talento. Curiosamente, el efecto perdura aún cuando la superestrella se marcha.

Como he repetido hasta la saciedad, veo que algunos emprendedores españoles tienen un cierto complejo de inferioridad respecto a sus homólogos de otros países, especialmente nórdicos y anglosajones. Por contra, los mejores emprendedores que conozco, han tenido experiencias académicas o profesionales internacionales que les han permitido ver que no hay diferencias de rendimiento objetivas entre un crack sueco o un crack andaluz. El primer paso para ganar es creer que se puede ganar. Si quieres ganar a Tiger Woods tienes que pensar que eres tan bueno como Tiger Woods.

Consejos prácticos:

Si eres un top performer, no debes dejarte intimidar por nadie, da igual su posición o su éxito. Su rendimiento sólo es—si algo—marginalmente superior al tuyo. Saberlo, desarma su efecto halo y te permite desplegar tu mejor juego.
Si puedes permitírtelo, contrata superestrellas (aunque es desaconsejable que haya más de una superestrella por equipo).

Tercera Ley del Éxito

“Éxito previo x aptitud = éxito futuro”

Mientras que el 70% de los proyectos de Kickstarter no obtienen la financiación que buscan, otros proyectos superan varias veces su objetivo inicial. ¿Cuál es la relación entre la calidad de los proyectos y la financiación que reciben?

En un experimento, se seleccionaron aleatoriamente doscientos proyectos que aún no habían recibido contribución alguna. De nuevo, aleatoriamente, se invirtió una pequeña suma en la mitad de ellos, sirviendo los otros cien como grupo de control. Pues bien, se observó que, pasados unos días, aquellos proyectos que recibieron la contribución inicial, obtuvieron en media más del doble de financiación que aquellos que no la recibieron. ¿Impactante, no? Parece inverosímil que unas inversiones totalmente aleatorias tuviesen tanta influencia—mejor dicho, alguna influencia—en el futuro del proyecto.

Por sorprendente que parezca, lo que se observó en este experimento no es algo en absoluto raro o extraño. Es algo que se observa una y otra vez en muchos otros campos. Aquellos que son vistos como exitosos atraen más éxito, independientemente de su rendimiento. A este mecanismo se le conoce como conexión preferencial (preferential attachment) y es un término que el propio Albert Barabási acuñó en 1999 cuando intentaba explicar porqué en internet algunas webs atraen millones de visitas mientras que otras—con contenido tan o más interesante que las primeras—apenas reciben unas pocas.

Veamos algunos ejemplos de cómo funciona:

Aquellas webs que reciben más enlaces desde otras webs aparecen antes en los resultados de buscadores como Google, fomentando que sean más visitadas y aún más enlazadas en el futuro. Acabamos de redescubrir el SEO.
El marketplace que tiene más y mejor oferta atrae a más demanda, que a su vez atrae a aún más oferta. Acabamos de redescubrir los efectos de red.
“A nadie le han despedido por contratar a IBM/SAP/Salesforce/Accenture/McKinsey”.
Aquellas personas que tienen más seguidores en redes sociales tienden a acumular más seguidores, pues sus contenidos tienen más visibilidad. Acabamos de redescubrir a los influencers.
Cuando la primera gota de lluvia cae en un terreno arenoso, sigue un trazado que crea pequeño surco en el terreno. Las siguientes gotas que caigan cerca tenderán a seguir este mismo surco y a hacerlo aún más profundo. Acabamos de redescubrir cómo se forman los ríos.
A un actor que protagoniza una película de éxito le llegan más ofertas para protagonizar otras películas, a cuyo éxito la fama previa del actor contribuirá.

La conexión preferencial premia a aquellos que están en los inicios de una red o sistema y tienen un primer éxito, tendiendo a perpetuarlos en esa posición de liderazgo. Es un fenómeno ampliamente conocido—y en ocasiones problemático—en redes sociales como Twitter o Instagram, en las que, para los nuevos usuarios, es muy complicado ganarse una audiencia, lo que desalienta su participación.

La conexión preferencial es un concepto que está detrás de la mayoría de nuestras decisiones y elecciones, desde qué productos compramos hasta a qué causas damos apoyo. Está íntimamente ligada a la conformidad social (social proof) y al deseo mimético, mecanismos que la evolución se encargó de grabar a fuego en nuestro sistema operativo, debido a su utilidad para la supervivencia. Queremos lo que otros quieren, porque eso nos salvó de comer esa seta o baya venenosa que no había comido nadie antes. Deseamos con fervor lo que otros desean, porque evolucionamos en un entorno de extrema escasez y nos aterra el no tener a nuestra disposición algo que podría ser útil para nuestra supervivencia.

En nuestros días, en un mundo de abundancia sobresaturado de oferta, a menudo no podemos juzgar un producto por sus propios méritos. A veces no tenemos la capacidad. Muchas veces no tenemos el tiempo. Confiamos en otros para informar nuestra elección. Las recomendaciones reducen el ruido, guiándonos hacia lo (supuestamente) bueno. Y también son reconfortantes. Un best seller ofrece una apuesta segura y socialmente aceptada. Como resultado, nos tiramos en manada hacia unos pocos libros, canciones, restaurantes o productos de cualquier tipo, dejando a todo lo demás tirado en la cuneta.

En el lenguaje de las redes, la conexión preferencial es el mecanismo que causa la aparición de las redes libres de escala (scale-free networks), caracterizadas porque los enlaces entre los nodos siguen una distribución de tipo ley de potencias (power law), en las que unos pocos nodos de la red—denominados hubs—tienen un número desproporcionado de conexiones, mientras que la gran mayoría de los nodos apenas tienen unas pocas. Otra característica interesante e importante de este tipo de redes es su invarianza a la escala o fractalidad: da igual desde qué altura—física o lógica—o con cuánta resolución las observemos, la estructura es siempre la misma. Por ejemplo, en tu barrio, ciudad, país o a nivel global, hay unas pocas personas cuya fama es muy, muy, muy superior a la del resto.

Las power laws no son exclusivas de los sistemas complejos sociales, sino que también aparecen en cualquier otro sistema complejo—ya sea natural o artificial—que crezca orgánicamente y esté sometido a presiones evolutivas. Por ejemplo, el tamaño de las venas del sistema circulatorio en un mamífero o el de las tuberías que abastecen de agua a una ciudad siguen distribuciones de tipo power law. No es algo casual, sino consecuencia de poderosos mecanismos psicológicos y físicos que obligan a la formación de este tipo de estructuras. En general, se ha observado que siempre que una red que conecta elementos similares crece y evoluciona orgánicamente con los objetivos de maximizar su cobertura y minimizar la energía necesaria para su operación—algo con lo que el universo y su segunda ley de la termodinámica llevan obsesionados desde el inicio de los tiempos—acabamos con una red libre de escala y su correspondiente power law.

La conexión preferencial es necesaria en la obtención de impacto, premio y visibilidad excepcionales. Es un mecanismo que, si queremos triunfar, debemos por todos los medios tratar de desencadenar. La otra cara de la moneda es que, la desigualdad que genera, nos guste o no, es inevitable.

Para nuestra tranquilidad, si bien hay preferential attachment, no hay preferential detachment. Se ha demostrado que malas opiniones iniciales de un producto—si son infundadas—no tienen la capacidad de ponerlo en una trayectoria de fracaso.

Consejos prácticos:

Si quieres poner a algo en la trayectoria del éxito, es imprescindible que alguien le de un empujón inicial. Sin embargo, este mecanismo tiene rendimientos decrecientes. El empujón—la inversión, la opinión—inicial tiene mucho más impacto que los siguientes. Como veremos, no se puede forzar artificialmente el éxito de algo si no hay rendimiento o calidad subyacente. Seguro que Softbank está de acuerdo con esta afirmación.
Cuando estés juzgando algo, ten en cuenta tu sesgo hacia valorar mejor aquello que ha tenido éxito antes, especialmente en aquellas cosas en las que sea más difícil juzgar su calidad de forma objetiva. Sé consciente del impacto que esto puede tener en su trayectoria. No se pueden tomar decisiones importantes en base al criterio de la masa.

¿Está todo perdido ante los primeros ganadores? ¿David nunca puede ganar a Goliath? ¿Una startup nunca puede derrotar al incumbente? ¿Pueden las redes y la influencia social impulsar hacia el éxito un producto de mala calidad?

La tercera ley nos dice que “éxito futuro = éxito pasado x aptitud”. Hasta ahora nos hemos centrado en la gran influencia del éxito pasado—fundado o no, de ahí lo sorprendente—, pero ¿qué ocurre con la aptitud?

En primer lugar conviene que aclaremos el término. La teoría darwiniana de la evolución postula la supervivencia de los más aptos. Y es a esa acepción de la palabra aptitud a la que nos referimos aquí. Desde luego, tiene que ver con la calidad, pero no es exactamente lo mismo. La calidad literaria de “Cincuenta Sombras de Grey” puede ser cuestionable para algunos, su aptitud no.

En ocasiones, las personas, las empresas o los productos más aptos desafían el poder de la influencia social y triunfan a pesar de comenzar en clara desventaja respecto a los incumbentes. Cuanto mayor es la aptitud de un nodo—la otra variable que acabamos de introducir además de su número de conexiones—, más enlaces nuevos cosecha proactivamente cada día, sin importar cuán oscuros sean sus orígenes. Si damos el suficiente tiempo a un producto con una aptitud alta—un lujo que por desgracia no todas las startups o nuevos productos tienen—acabará, poquito a poco, alcanzando el éxito. En otras y raras ocasiones, los recién llegados tienen cualidades tan únicas y diferenciales—su diferencia de aptitud es tal—que pueden llegar no sólo a competir de tú a tú con los antiguos y gigantes “nodos dinosaurio”, sino a superarlos en poco tiempo. El éxito de Google en contra de Yahoo y otros buscadores totalmente consolidados es buena prueba de ello.

Podemos resumir que:

Si dos nodos tienen la misma aptitud, el más antiguo tiene ventaja (ha acumulado más visibilidad) y acaba imponiéndose.
Si dos nodos tienen la misma visibilidad, su diferencia en aptitud determina quién conseguirá más enlaces adicionales y por tanto más éxito.

Conclusiones:

Con el tiempo suficiente, la aptitud es el principal determinante del éxito. Sin embargo, mucho productos no son capaces de sobrevivir el tiempo necesario para alcanzar el éxito o son adelantados por otros que combinan aptitud y visibilidad.
Se puede tener éxito sin tener calidad, aunque este éxito no es duradero.
Un producto excelente no es suficiente. Es necesario desencadenar el mecanismo de conexión preferencial.
El éxito y la excelencia, trabajando mano a mano, llevan inexorablemente a la dominancia.

Os deseo mucho éxito,

Samuel

Suma Positiva

#38: El secreto del éxito (2)