#41: ¿Consumerprise o enterconsumer?

Suma Positiva es una publicación semanal sobre startups, tecnología, innovación e inversión escrita por @samuelgil, Partner en JME Ventures. Si quieres conocer cuál es nuestra estrategia de inversión, puedes hacerlo aquí.

---

Históricamente ha existido una división muy clara entre las empresas tecnológicas que vendían a empresas (enterprise) y aquellas que vendían a consumidores finales (consumer).

Sin embargo, en los últimos años, esa barrera se ha difuminado enormemente dando lugar a la aparición de negocios extremadamente interesantes que intentan combinar lo mejor de ambos mundos.

Veamos cómo sucedió y cuáles son las implicaciones.

Consumer vs Enterprise

La visión tradicional

Tradicionalmente, los negocios en la categoría enterprise se han venido caracterizando por:

• Mercados relativamente pequeños, con un número de clientes potenciales en el rango de los cientos o miles.

• Compradores racionales que juzgan con una cierta objetividad—principalmente en términos de ROI—las diferentes soluciones que se les plantean a un mismo problema.

• Procesos de venta largos y complejos con múltiples decisores y personas involucradas, seguidos por periodos de instalación y personalización.

• Grandes presupuestos, que se traducen en grandes compras o en contratos con grandes valores anuales (annual contract value o ACV).

• Tasas de abandono (churn) bajas, motivadas por los altos costes de cambio.

• Posibilidad de realizar ventas cruzadas (cross-sell) y expansiones (up-sell) dentro de la cuenta.

Por su parte, los negocios en la categoría consumer se caracterizan por:

• Mercados masivos, con un número de clientes potenciales que puede llegar a los cientos o miles de millones de personas.

• Compradores más impulsivos y menos fieles.

• Compradores acostumbrados a tener acceso a productos espectaculares que pagan con atención en lugar de con dinero.

• Presupuestos mucho menores, lo que se traduce en compras o contratos de importes pequeños.

• Ciclos de venta mucho más cortos en los que a menudo hay un único decisor.

• Cada producto se pelea directa o indirectamente con todos los demás por hacerse un hueco en la atención del consumidor durante el número finito de horas—no digamos de tiempo libre—que tiene el día.

• Elevadas tasas de abandono.

• Posibilidad de propagación rápida y barata por medio del “boca a boca”.

• Casi nulas probabilidades de expansión o de venta cruzada.

Tan diferentes eran estos dos animales que muchos inversores se han especializado en un tipo u otro de compañía.

Conviene aclarar además que, entre los dos casos extremos que hemos presentado, existe toda una fauna intermedia, cuyas características se parecen más al caso extremo a medida que se van acercando a él. Nada mejor para visualizarlo que el icónico Five ways to build a $100 million SaaS business de Christoph Janz.

Qué ha cambiado

Hace unos años, en la era cubicular, se daba por supuesto que la empresa debía proveer a sus empleados del hardware y el software necesario para que estos desempeñasen sus tareas. Por aquel entonces, el CIO era quién solía decidir qué sistemas se utilizaban a lo largo y ancho de toda organización. El software off-the-shelf, que se vendía a golpe de comilonas, copas y puros, requería además de larguísimos y costosísimos proyectos de instalación y personalización, normalmente ejecutados por consultoras dedicadas a la integración de sistemas. El resultado de este proceso solía ser:

• Sistemas con una UX horrorosa (¿alguien ha usado SAP?)

• Sistemas que jamás fueron usados por nadie—el denominado shelfware—, ya que, o no hacían lo que se esperaba de ellos, pues no se habían tomado los requerimientos a las personas adecuadas, o sistemas que nacían ya obsoletos por lo largo del proceso de desarrollo e integración.

Creedme, been there, done that.

De los desarrollos in-house, ni hablo, porque me entra la risa.

De poco tiempo a esta parte, digamos que aproximadamente en la última década, la tecnología se ha popularizado enormemente. La inmensa mayoría de nosotros tiene uno o varios ordenadores portátiles y/o dispositivos móviles ridículamente potentes en los que nos hemos acostumbrado a usar productos ¡gratuitos! con una UX increíble para ayudarnos en un sinfín de tareas.

El hecho de poder llevarnos nuestros propios dispositivos al puesto de trabajo y, por ello, de poder elegir con algo más de libertad las herramientas que utilizamos para desempeñar algunas de nuestras tareas ha motivado a las empresas de software empresarial a ponerse las pilas. Ante esta amenaza, se han visto obligadas a ofrecer productos cada vez más agradables e incluso divertidos de usar, mucho más parecidos a los que usamos en nuestras vidas personales cuando nadie nos obliga a ello.

Por otro lado, productos destinados originalmente al mundo consumer como Gmail o Google Calendar, han realizado el viaje en sentido inverso y han sido portados al mundo empresarial, lo que ha contribuido también a acercar ambos mundos. En general, la inmensa mayoría de los gigantes tecnológicos venden hoy en día tanto a personas físicas como a empresas. Por ejemplo, Amazon, que comenzó vendiendo sólo a particulares, vende a empresas hoy no sólo todo tipo de bienes de consumo, sino también servicios como la participación en su marketplace o capacidad de computación en la nube.

Por último, el SaaS en su modalidad “auto-servicio”, permitió que cualquier empleado o departamento en una organización pudiera comprar de manera independiente—con una simple tarjeta de crédito—productos software que se adaptaban mejor a sus necesidades, sin necesidad de instalación y, sobre todo, sin pasar por el despacho, el roadmap y el presupuesto del CIO, lo cual ha dado lugar también a que aflore una enorme cantidad de demanda y oferta.

La suma de estos tres efectos ha provocado que, en la última década, los productos software orientados a la empresa se parezcan cada vez más a los orientados a personas. Es la denominada consumerization of enterprise.

Es muy importante darse cuenta de que ambos mundos se han acercado, no sólo en el aspecto de la usabilidad, sino también en lo referente a adquisición, monetización y retención de clientes, es decir, en los propios fundamentales del negocio.

Ahora, algunas compañías que venden software al segmento enterprise mantienen algunas de sus ventajas originales—clientes con mayores presupuestos y mayor predisposición a pagar, contratos de gran valor anual, tasas de abandono más bajas, posibilidad de expansión y venta cruzada, etc.—a la vez que disfrutan también de algunas de las ventajas originalmente reservadas al mundo consumer—mercados potenciales gigantescos, posibilidad de crecimiento viral o por boca a boca, ciclos de venta mucho más cortos, etc—.

Por último, aún más recientemente, estamos viendo cómo muchas compañías de software están orientadas a ayudar a las personas a convertirse en autónomos o pequeñas empresas. Estamos ante la enterprization of consumer. La idea fundamental de la denominada passion economy no es otra que ofrecer herramientas que permitan a las personas encontrar y monetizar en los confines de la web a esos 1,000 True Fans que hacen económicamente viable monetizar un interés o habilidad especial, no importa cuán de nicho sea.

La perspectiva inversora

Desde la perspectiva inversora, todo esto ha cambiado también sustancialmente la percepción que se tenía en cuanto a la probabilidad de éxito y tamaño del exit potencial en una u otra categoría.

Mientras que siempre ha sido difícil generalizar en cuanto a la mayor rentabilidad de los negocios enterprise o consumer, sí que ha estado durante bastantes años muy extendida la siguiente creencia:

• En enterprise, la probabilidad de tener éxito es mayor, pero los exits son menores.

• En consumer, la probabilidad de tener éxito es menor, pero los exits son mayores.

Esta narrativa tiene sin embargo los días contados. La compañía pionera del SaaS, Salesforce, ha logrado un capitalización bursátil superior a los $150B, algo que hasta hace poco esta reservado únicamente a los grandes hits de consumer. Facebook, por poner un ejemplo, cotiza ahora mismo algo por encima de los $650B.

En JME Ventures tenemos un tremendo interés por este tipo de compañías, compañías cuyo producto está dirigido principalmente a empresas, pero que puede ser también usado y comprado por particulares o autónomos, y que siguen un playbook más próximo al que tradicionalmente se consideraba exclusivo de compañías de tipo consumer. Así, a finales de 2019, lideramos la Serie A de Genial.ly, una compañía con sede en Córdoba y oficinas en Málaga, Madrid y Nueva York, sobre la que tenemos unas enormes expectativas—que, por cierto, están superando—y a la que esperamos dar compañía muy pronto en nuestra familia.

Buena semana,

Samuel