#46: Liderazgo, estrategia y cultura

Jul 4, 2020

Liderazgo

Decía la Reina Roja en la novela “A través del espejo y lo que Alicia encontró allí” de Lewis Carroll:

“Para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas. Si quieres ir a otro sitio, deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido.”

Para un sistema (complejo) evolutivo, la mejora continua es necesaria simplemente para mantener su posición con respecto a los sistemas con los que está co-evolucionando.

Si una empresa, como buen sistema complejo, quiere avanzar más deprisa que sus rivales, no le queda otra que, como decía la Reina Roja, correr, por lo menos, dos veces más rápido que ellos.

No sé si la única, pero probablemente sí la mejor forma de hacerlo es desencadenando el potencial de todas las personas de la organización, para lo que es imprescindible que se ejerza, a todos los niveles, un buen liderazgo.

Pero, ¿qué es un buen liderazgo? Liderazgo es uno de esos conceptos que a menudo se confunde con otros, como, por ejemplo, carisma. La realidad es bien distinta.

Dice Frances Frei, profesora en HBS y famosa por haber colaborado con empresas como Uber o WeWork en momento de profunda crisis de cultura y liderazgo:

"El liderazgo consiste en hacer otras personas mejores en tu presencia y a hacer que perdure en tu ausencia.”

En su trabajo basaremos el artículo de esta semana.

La primera consideración y quizás la más importante es que liderazgo no es sobre ti. Es sobre cómo de eficaz eres empoderando a los demás. Sobre cómo creas las condiciones en las que todo el mundo ofrece lo mejor de sí mismo y actúa en consonancia con la misión, estrategia y valores de la compañía.

Como veremos, todo lo relacionado con el liderazgo se basa en la confianza. Es la condición necesaria para que alguien se deje guiar por ti. Generar confianza—o restablecerla, si se ha perdido—es algo que tienes que trabajar individualmente antes de que la gente tenga fe en ti.

Partiendo de esa base, iremos adquiriendo las habilidades necesarias para empoderar a más personas: individuos, a través del amor; equipos, a través de la pertenencia; organizaciones, a través de la estrategia. Iremos incluso más allá de la propia organización a través de la cultura. A los primeros, en nuestra presencia. A los últimos, en nuestra ausencia.

Liderazgo en presencia

Confianza

La confianza—en las personas o en las instituciones—está presente en cualquier actividad civilizada. Es el aceite que lubrica las relaciones humanas.

La confianza es el pilar sobre el que se asienta el liderazgo: estoy dispuesto a que me guíes porque confío en ti. Y viceversa: estoy dispuesto a delegarte algo porque confío en ti.

¿Cómo se crea este activo esencial para el liderazgo?

La gente confía en ti cuando creen que están interactuando con tu persona real (autenticidad), cuando tienen fe en tu juicio y tu competencia (lógica) y cuando creen que les importas (empatía).

La empatía falla—y la confía se tambalea—si la otra persona piensa que estás anteponiendo tus intereses a los suyos. Los problemas de empatía son los más comunes de todos, especialmente en las personas analíticas y con mucha motivación por aprender, pues se aburren rápido y tienden a dejar de prestar atención en sus interacciones con los demás. Si crees que tienes un problema de empatía, deberías evitar cualquier fuente de distracción—dispositivos electrónicos—cuando interactúes con otras personas.

La lógica falle cuando la gente no confía en el rigor de tus ideas o en tu capacidad para ejecutarlas. La buena noticia es que normalmente es un problema de comunicación, más que de capacidad de razonamiento o ejecución. Para solucionarlo, se recomienda optar por un estilo de comunicación directo y sencillo en el que se comienza por el punto principal que se quiera transmitir y se continúa por las razones que respaldan dicho punto, en lugar de optar por otros estilos más elaborados que podemos no dominar.

La autenticidad se tambalea si la gente tiene la sensación de que no está accediendo a tu verdadera persona, lo que crea un muro invisible entre los dos. No se refiere a aquellos inevitables momentos de auto-censura o prudencia en el trabajo, sino a una estrategia deliberada de mostrarnos como no somos, por diversos motivos. El poder mostrar nuestra verdadera forma de ser es la mejor forma de poder usar todos nuestros talentos.

"A genius is the one most like himself.” — Thelonius Monk

Amor

Una vez que somos capaces de generar confianza, estaremos en posición de poder influir positivamente en los demás, comenzando por el rendimiento individual.

Se consigue mejorar el rendimiento de alguien con una mezcla de elevada exigencia y de compromiso por su éxito, como haría una madre.

Debemos estar atentos, porque es frecuente que cuando elevamos el nivel de exigencia, nos volvemos más fríos con la persona y viceversa. Eso hace que recibamos mal feedback y que volvamos a rebajar/elevar los estándares de calidad…para más tarde volver al principio. Algunas personas se pasan en este bucle toda su carrera.

Pertenencia

Una vez que somos capaces de influir positivamente en el desempeño a nivel individual, ¿cómo podemos mejorar el desempeño a nivel de equipo?

Gestionar equipos que combinen diferentes tipos de personas—todos lo hacen hasta un cierto punto—requiere promover la diferencia y asegurarnos de que cada uno puede contribuir con sus capacidades y perspectivas únicas.

El objetivo es pasar de admitir a celebrar la diferencia. Y no solo porque es lo humanamente correcto, si no porque es también lo empresarialmente correcto.

Tradicionalmente, las organizaciones y los equipos están optimizados para que la gente de una determinada demografía o personalidad tengan éxito. Imagínate lo que ocurriría si pudiésemos extenderlo a otros.

Si tenemos problemas de inclusión o diversidad será el momento de revisar nuestras políticas de contratación, desarrollo, promoción y retención.

Liderazgo en ausencia

Estrategia

La estrategia, si se hace y, sobre todo, si se comunica bien, empodera a toda una organización, mostrando a los empleados cómo invertir los recursos que ellos controlan (tiempo, foco, capital, etc.) en ausencia de supervisión.

La efectividad de la estrategia está limitada por el número de personas en la organización que verdaderamente la entienden como para tomar decisiones en base a ella. La realidad es que en muy pocas compañías se conoce la estrategia más allá de los estamentos superiores de la jerarquía.

Una estrategia define cómo una organización gana.

Una buena estrategia consiste en ser mejor que los competidores en aquello que más importa a los clientes. En la mayor parte de los casos, eso significa que también tendrás que ser peor que ellos en otras cosas, idealmente, en las que los clientes menos valoran.

Una manera magnífica de representar estos compromisos es a través de un diagrama como el siguiente, que muestra cómo las fortalezas de South West Airlines están alineadas con las preferencias de los clientes:

[Kudos para el próximo pitch que vea con un diagrama de este estilo en lugar de la matriz de 2x2 o de la tabla de features con checks]

Una vez que se define cómo se crea valor mediante la decisión estratégica de en qué se quiere ganar y en qué se quiere perder, es momento de capturar parte de dicho valor. El precio es el mecanismo esencial que nos permite hacerlo, dividiendo la tarta de valor entre los clientes y la empresa. El precio que pongamos estará en algún punto intermedio entre la disposición a pagar del cliente (el willingness to pay o WTP en inglés) y el coste. Análogamente, con nuestros proveedores, tendremos que acordar un precio para los inputs que sea superior a su disposición a vender (el willingness to sell o WTS) e inferior al coste que hace que nuestro negocio funcione.

Aunque algunos negocios podrían optar por intentar capturar todo el valor que generan para los clientes y por crujir tanto como sea posible a los proveedores, ambas estrategias son probablemente malas en el largo plazo. Estarían seguramente infravalorando el increíble valor derivado de deleitar a sus clientes y a sus proveedores.

El propósito de la buena estrategia es hacer crecer los segmentos en la línea de valor del producto (customer delight, firm margin y supplier surplus en la ilustración) sin necesariamente tener que hacer más pequeños los otros segmentos. Lo fácil es hacer crecer uno a costa de otros. Los grandes líderes se niegan a aceptar que las ganancias de clientes, proveedores o empleados son a expensas de su empresa, sino que se esfuerzan por agrandar la tarta de valor y hacer que todos estén mejor. Mercadona paga más a sus empleados que la media, lo que se traduce en un mayor compromiso y menor rotación, así como en una mejor atención al cliente. Toyota aumentó la eficiencia de sus proveedores compartiendo con ellos sus famoso sistema de producción. En definitiva, la buena estrategia es un juego de suma positiva.

Pero de nada sirve tener una gran estrategia si no somos capaces de comunicarla rápida y persuasivamente, en un lenguaje que cualquier pueda entender.

Cultura

El vacío que la estrategia no ha podido ocupar—y este vacío será muy amplio—, será ocupado por la cultura.

Todas las acciones que los líderes realizan a lo largo del día crean cultura. Sin darse cuenta, están dando modelos mentales de manera continua a los empleados sobre cómo comportarse en las situaciones para las cuales no hay reglas explícitas o alguien supervisando

La cultura son los comportamientos e hipótesis compartidas sobre qué está bien y qué está mal, sobre qué es verdad, sobre qué es importante, sobre qué es prioritario, sobre qué es digno de celebración o de escarnio… Todo eso y mucho más.

La estrategia dice qué cosas se hacen. La cultura dice cómo se hacen las cosas: si debemos seguir la normas a rajatabla o si podemos tomar atajos, si debemos acaparar o compartir la información, si debemos arriesgarnos en mejorar las cosas o adaptarnos al status quo. ¿Qué importa más, crecimiento o excelencia? ¿Acción o análisis? ¿Ser directo o quedar bien? La estrategia da pistas, pero la cultura ofrece respuestas definitivas.

La cultura es una forma de empoderamiento que transciende los límites de la propia organización. La cultura cambia a la gente que toca, quienes a su vez cambian a otras personas con las que tienen contacto.

Los empleados quieren trabajan en compañías cuyas culturas reflejen sus valores. Cada vez lo demandan más fervientemente.

Lo malo es que, normalmente, la gente se preocupa por la cultura, sólo cuando sienten que algo de ésta debería cambiar.

Buena semana,