#96 El CFO: el cartógrafo

Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures

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Esta semana toca nueva entrega de la serie “roles clave en startups” y lo vamos a hacer hablando del responsable de finanzas.

Aunque genéricamente llamaré a este rol CFO, esta persona no tiene por qué ostentar este título. Podría ser un VP of Finance, Head of Finance, Director of Finance…lo que sea. Ya sabéis que de hecho soy partidario de reservar los títulos C-level para cuando la compañía alcance un tamaño importante y no darlos alegremente desde el principio, pues esto puede acarrear ciertos problemas más adelante.

Como cuando hablamos del COO, me voy a rodear de grandes profesionales, divididos esta vez en dos grupos, CFOs internos y externos, para tener una visión más completa.

Espero que os sea útil.


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El CFO: el cartógrafo

Dice Ben Horowitz en The Map, The Terrain, and the Role of the CFO que un mal CFO confunde una hoja de cálculo con la realidad del negocio (el “terreno”), y que un CEO no puede recorrer el terreno y acabar en un buen lugar sin un buen “mapa”.

Me parece una metáfora muy acertada y memorable.

Prosigue Ben:

En una empresa bien gestionada, el CEO suele ser el propietario del terreno y el CFO es el propietario del mapa. Pero para que las cosas funcionen bien, el CFO debe tener un gran conocimiento del terreno y el CEO debe conocer el mapa de manera integral.

Por eso la relación entre los dos es tan especial, importante e íntima: debe haber un diálogo constante. Es genial para un CFO conocer las métricas principales del negocio y sus benchmarks ideales de referencia, pero si no entiende exactamente cómo se relaciona eso con el terreno de su empresa, podría dar muy mal consejo.

De la misma manera, un CEO puede conocer las fortalezas y debilidades competitivas exactas de su producto, la calidad de su gente, la mentalidad de los clientes, dónde el producto realmente encaja y dónde no encaja, pero si no tiene un conocimiento profundo de cómo todo eso se traduce en un negocio valioso, podría tomar malas decisiones y hacer que la empresa se estrelle contra una pared.

En otras palabras, el CFO ideal sabe de negocio y de gestión y el CEO ideal sabe de finanzas.

[Para el que quiera dar un repaso sobre finanzas corporativas, le recomiendo que eche un ojo a la serie Finanzas Básicas (1), (2) y (3)].


Sin duda, el CFO es el responsable de llevar el control del negocio. Pero un buen CFO no sólo lleva el marcador del partido, sino que también lo juega y no sólo en defensa, que es su demarcación más natural; de vez en cuando también sube a marcar algún gol.

Al igual que el CEO y, cuando lo hay, el COO, el CFO tiene una visión de conjunto de la empresa. Está en el medio de todos los flujos de información. Un buen CFO aprovecha esta posición privilegiada para, además de gestionar la función financiera, detectar áreas de mejora y palancas de creación de valor.

Las finanzas pueden ser (aunque lamentablemente muchas veces no lo son) mucho más estratégicas que la mera contabilidad. Las startups deberían tratar los datos financieros de la misma manera que tratan los datos de producto: no sólo monitorizándolos y analizándolos, sino también construyendo aquellos flujos de información que les proporcionen respuestas a preguntas clave para saber si avanzan en la dirección estratégica correcta.

Veamos que nos dicen nuestros expertos.

Responsabilidades

La respuesta de libro de texto sobre cuáles son las funciones del CFO podría ser algo similar a lo recogido en la siguiente tabla:

Ante la pregunta “¿cuáles son las responsabilidades del CFO?” todos nuestros amigos han respondido en una línea muy similar a lo anterior.

Destaco algunas cosas que me han parecido originales y brillantes.

Carlos Echalecu nos aporta una visión muy completa y original sobre lo que debiera ser un “Full Stack CFO”:

Hace tiempo leí una expresión que me gustó y que refleja muy bien lo que debería ser el CFO, muy relacionado con el papel que tiene la tecnología en todas las compañías y departamentos.

Un Full Stack CFO debe cubrir 5 grandes áreas:

  • Steward: encargado de proteger los activos de la compañía y asegurar que se cumplen las obligaciones y se siguen las normativas

  • Operator: manejar de manera efectiva y eficiente las operaciones financieras

  • Strategist: ayudar a dar forma a la estrategia para llevar a la compañía en la dirección correcta

  • Catalyst: inculcar mentalidad financiera en toda la organización para que impacte en la organización y negocio

  • Tech-Savvy: entender los beneficios de la tecnología y cómo incorporarlos al área financiera

Patxi Archanco resaltaba la importancia de los sistemas de información:

Proteger la fiabilidad de los números: asegurarse del correcto funcionamiento del ERP y los sistemas, conciliar siempre la información analítica, contable y la caja, con el objetivo de ser una "single source of truth" confiable de toda la información financiera, útil para toda la organización.

Muchos ellos resaltan que el área de finanzas muchas veces es el responsable de otras áreas como legal, datos, logística o incluso recursos humanos (al menos una parte).

Existe una parte importante del área laborar que suele caer bajo el departamento de finanzas (nóminas, despidos, gestiones de EREs, ERTEs, incrementos salariales, bonus, etc.)

María Ares decía que el CFO “tiene las llaves del castillo” (la caja) por lo que tiene que ser una persona de confianza de los fundadores y de los inversores, algo con lo que estoy totalmente de acuerdo.

Ana Fernández nos decía que finanzas juega como es lógico un papel clave también en procesos de M&A o salidas a bolsa. Destaca también la importancia en startups de equilibrar el crecimiento a corto plazo con la construcción de un negocio eficiente a medio/largo plazo.

Cuándo contratar

La mayor parte de ellos coinciden en que, si bien la función financiera debe estar presente en la empresa desde el primer momento, pues de otra forma sería mucho más difícil “ordenar la casa” más adelante y no perder información valiosa, la contratación de alguien para encabezarla puede y suele retrasarse algo más. Parece haber un cierto consenso en que el momento más adecuado es una vez alcanzado el product/market fit, cuando se comienza a escalar.

Varios de ellos resaltan la importancia de que los fundadores sean responsables de esta función (con el apoyo de como mínimo una gestora) o estén muy encima de ella en los comienzos, para que estén familiarizados con ella y adquieran unas habilidades muy valiosas para el resto de la vida de la compañía.

Por mi parte, yo añado que hay compañías donde la función financiera es más importante desde el inicio: las que operan en el mundo de los átomos, no de los bits. Estas empresas suelen tener márgenes más estrechos, una cadena de suministro o logística compleja y cuentan con múltiples fuentes de financiación. Si la función financiera es siempre importantísima, en este tipo de compañías es absolutamente vital desde el minuto cero.

Externo vs. Interno

Javier de la Torre nos responde, como el mismo dice, a la “gallega”:

Depende.

Un CFO externo es perfecto para etapas tempranas: no sobrecarga los gastos de estructura, hay pocos perfiles financieros buenos en startups a “precio razonable” y no se tiene tanta necesidad de sus conocimientos. Se trata de un coste más variabilizable.

Un CFO interno es adecuado en fases de expansión donde un CFO externo ya es demasiado caro y se trabaja con diferentes pasarelas de pago, países, precios de transferencia, filiales, subsidiarias, existencias, equipo de personas bastante elevado,...

Los servicios de CFO externo nacen con caducidad, es decir, cuando la empresa crece lo suficiente como para tener a alguien en plantilla ya dejamos de tener sentido. No obstante, eso no suele ocurrir. Es decir, suele ocurrir que el CEO contrata a alguien de administración para que sea supervisado por nosotros o contrata a alguien de más alto nivel pero nos piden que le supervisemos y que sigamos acudiendo a los consejos de administración.

Gonzalo Pastor afirma algo con lo que estoy totalmente de acuerdo:

Si tienes un buen CFO se paga solo, con planificación, financiación y el equilibrio entre maximización de la inversion y disminución del gasto. Interno siempre y cuando la empresa tenga el volumen necesario.

Carlos Echalecu nos cuenta qué ocurre cuando, como en su caso, hay un CFO que es cofundador de la compañía:

Hay proyectos en donde en el equipo fundador hay un CFO desde el inicio, y sus funciones han de “desbordarse/expandirse” propiamente dicho para sacar el máximo provecho de dicho perfil dentro del equipo y proyecto, y podría calificarse como ese CFO+, incluso COO, en donde esté muy involucrado en operaciones, desarrollo de negocio y cualquier tipo de soporte en otras áreas.

Hard & Soft Skills

El de CFO es un rol que requiere un equilibrio bastante importante entre habilidades “duras” y “blandas”. Al comienzo, cuando el CFO está más pegado a la ejecución de la función financiera, las duras prevalecen. Pero, como en cualquier otro rol de gestión, a medida que su área crece y que su sombra se hace más alargada en toda la organización, las habilidades blandas (resiliencia, influencia, comunicación, etc.) toman el relevo en importancia.

Hard skills:

  • Tiene que ser un financiero generalista con nociones de laboral, fiscal y legal y especialista en contabilidad y cash flow management

  • Conocimiento del negocio y el sector en los que opera

  • Modelización financiera

  • Excel

Soft skills:

  • Ser un “maniático del control”, no parar hasta asegurarse que todo cuadra

  • Mostrar una gran atención por los detalles

  • Resiliencia

  • Capacidad de aprender para alcanzar el nivel de expertise necesario en sistemas, controles, M&A y todo aquello en lo que no tuviera experiencia antes de asumir el puesto

  • Capacidad analítica: tanto para analizar la marcha del negocio como para evaluar riesgos. Capacidad de “conectar los puntos”

  • Empatía y capacidad de escucha. Tu principal cliente es el resto de áreas y puede que estés dificultando su trabajo en algunos casos

  • Comunicación: transmitir mensajes clave sobre negocio, riesgos asociados a decisiones y cambios “dolorosos” en la forma de trabajar

  • Persuasión. Tenemos que tratar de trasladar la mejor opción para la empresa a los CEOs y al consejo, con la información disponible en ese momento. Siempre involucrando a los decisores de cada departamento: marketing, operaciones, compras,...

  • Calma. Las cosas no siempre van bien. De hecho, lo normal es trabajar con runways cortos. Los nervios de la dirección deben ser sosegados por el CFO

  • Ética. Por motivos obvios

  • Psicología. La mitad de nuestro tiempo se emplea en escuchar a los CEOs. Es importante tener empatía y tratar de ayudarles en la medida de lo posible.

  • Sentido común

  • Insistencia hasta conseguir los objetivos ("Mr. Makeshithappens")

  • Ser capaz de alzar la voz y ser muy transparente con los fundadores. Hay que saber decir “no” de forma tajante pero con mano izquierda, decir la realidad de las cosas aunque no vayan a gustar a los fundadores y algunos otros líderes de departamentos.

Qué hacer y qué NO hacer

El consejo más repetido e importante sobre qué hacer es: se flexible sin perder rigor.

Gonzalo Pastor dice:

La clave en las startups es no ser rígido pero al mismo tiempo controlar el runway. Tener capacidad de adaptación y flexibilidad ante las nuevas situaciones. Estar focalizado en encontrar soluciones. Las empresas de alto crecimiento deben ser flexibles y adaptarse, por lo que la clave en finanzas es adelantarse a esos cambios a través del análisis de métricas y definir nuevas estrategias.

Finanzas como una solución, no como una pared rígida.

Ana Fernández añade:

  • Reta, reta y vuelve a retar a todo el mundo, incluido al CEO

  • No seas un bloqueo pero tampoco demasiado blando

Patxi Archanco vuelve a la carga con el tema de los sistemas, además de otros apuntes valiosos:

  1. Nunca separarse de los sistemas y ERP: por muy grande que sea la organización, todo el equipo de Financiero tiene que entender cómo entra y sale la información en los sistemas, cómo se contabiliza y se reporta.

  2. No delegar del todo el control de caja: el CFO debería conocer siempre la previsión de tesorería

  3. En los puestos clave del área Financiera, los profesionales brillantes también pueden marcar la diferencia

  4. No dudar en apoyarse en el asesoramiento externo para temas legales, fiscales, internacionales, etc.

Javier de la Torre apunta:

  • No podemos hacernos responsables de las decisiones (correctas o incorrectas) del CEO o del consejo

  • El CFO no es el protagonista. Hay que mantenerse a un lado, apoyar y ayudar a que otros se luzcan

Miguel Meca aporta otros consejos muy prácticos:

Do’s:

  • Aprende bien las 4-5 métricas clave de tu negocio, teniendo en mente el nivel absoluto y crecimiento 

  • Sé constructivo en la crítica, con especial cuidado al inicio. Llegas a una empresa que ha hecho la parte más complicada del recorrido sin ti

  • Construye un buen equipo, es un área que requiere un conocimiento muy amplio. Apóyate en asesores externos, una buena gestoría al inicio e iguala de fiscal y laboral cuando crezcas

  • Ayuda al resto de la empresa a entender el uso de recursos. Creando una cultura de objetivos y evaluación del impacto aplicada a cada iniciativa

  • Crea cadencias en las tareas recurrentes, que se produzcan de forma natural con los días del mes 

  • Mantén los ojos abiertos a lo que sucede en otras áreas. Intenta adelantarte a lo que indicarán los números, cuidando el confirmation bias

Don’ts:

  • Evita multiplicar las fuentes de información, cada dato debe tener un único origen

  • Un error frecuente es iniciar informes que luego no se utilizan, que no haya excels sin vinculación a dinámicas de trabajo 

  • Cuidado con el multitasking. Es un área muy amplia y pasar de un tema a otro (ej. fiscalidad - protección de datos) requiere un cambio de foco importante. Bloquea espacios para cada tema y así evitar el desgaste

Cómo aprender. Recursos

Javier de la Torre y Ana Fernández recomiendan un MBA.

Otras formas de aprender y mejorar:

  • Hablar con CFOs que estén en una fase más avanzada que tú. Consigue una intro a través de tus VCs o contacta con ellos directamente

  • Hablar con inversores actuales y futuros ayuda mucho

  • Asesoramiento externo de expertos, fiscalistas, abogados, auditores, etc.

  • Aprovecha el feedback de las rondas de financiación para identificar áreas de mejora

  • Empresas, newsletters y blogs del sector, no necesariamente finanzas. Muchos VCs también ofrecen research y benchmarks (que hay tomar con cuidado)

  • Si tienes la suerte de tener cotizadas similares, el Annual Report suele ser interesante. También podcasts, declaraciones, entrevistas, etc. de sus CEOs de las que se puede extraer qué métricas consideran más relevantes, cómo las presentan, los aspectos más financieros, referencias de mercado, etc.

  • Demostraciones comerciales de nuevas soluciones y herramientas para el área Financiera

  • Foros que organizan abogados y bancos, para estar actualizado en tendencias de mercado, etc

  • Leer todo lo posible en especial sobre el mercado en el que estés, métricas, competencia, estrategias, etc. 

  • La librería de YCombinator

  • Lean Analytics

  • Finanzas Operativas de Josep Faus

Carlos Echalecu dice:

Hay diversas maneras clásicas de llegar a las acercarse a las áreas financieras, e incluso llegar a ser CFO:

Empezando en un departamento financiero. En una compañía pequeña tendrás más exposición de todas las áreas y podrás aprender de todo y en una startup aún mucho más por las dinámicas de trabajo. Algún master en dirección financiera te puede dar visión de otras disciplinas en donde uno no está tan involucrado, pero que pueden ser de aplicación en cualquier momento.

Big4 en las áreas de auditoría y/o consultoría contable: son muy buenas escuelas (compañías palanca), crean proceso, metodología, estructura y técnicamente salen profesionales sólidos. La formación es un must en este tipo de organizaciones, complementado con la experiencia de proyectos. Importante en estos casos el tipo de proyectos/clientes en los que uno recae, pues marcan mucho el conocimiento.

Banca de inversión: son muy buenas escuelas con mucha formación en modelización y elementos más estratégicos, faltando parte más operacional, pero es fácilmente complementada con otra serie de perfiles (Admin y controlling, FinOps, FP&A)

Empiezan a surgir cursos y formaciones más específicas para perfiles financieros en startups, que pueden complementar la formación de ciertos perfiles para poner énfasis en los puntos clave en los que focalizar en el mundo startup.

Y hasta aquí nuestro repaso al rol del CFO.

Me despido agradeciendo de nuevo sus valiosas contribuciones a Miguel Meca, María Ares, Gonzalo Pastor, Patxi Archanco, Ana Fernández, Carlos Echalecu y Javier de la Torre.

Buena semana.


Gracias por leer Suma Positiva.

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