#94 El COO: el complemento al equipo fundador
Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures.
Bienvenido a mi newsletter semanal, un lugar donde nos reunimos aquellos que creemos que la tecnología transforma juegos de suma cero en juegos de Suma Positiva.
¡Hola!
Antes de entrar en materia dejadme que os cuente que tuve el inmenso honor de que me entrevistaran para la revista Jot Down, uno de los pocos reductos de periodismo de calidad que nos quedan. Creo que es una de las mejores entrevistas que me han hecho hasta ahora. Si a alguien le interesa conocerme un poco más, puede leerla aquí.
Y ahora, vamos a por ello.
Comenzamos hoy una serie dedicada a los roles clave en startups y lo hacemos con la figura del Chief Operating Officer o COO, el responsable de operaciones.
Para ello he tenido la suerte de contar con la colaboración de grandes profesionales y amigos a los que aprecio y admiro mucho como Haydée Barroso (COO de Atani), Carlos Otermin (COO de Lazada) y Carlos Rodríguez-Maribona (COO de Product Hackers). Mis agradecimientos para ellos.
Otras fuentes importantes para este artículo han sido el imprescindible ¿Qué hace a un buen COO? de Miguel Arias y el High Growth Handbook de Elad Gil.
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El COO: el complemento al equipo fundador
La teoría
El auge del rol del COO
Hace años, era típico complementar al equipo fundador de la startup con un CEO externo para profesionalizar la gestión de la compañía cuando ésta alcanzaba un cierto tamaño. Muchas veces este cambio venía sugerido o impuesto por los inversores.
En los últimos tiempos, ante el convencimiento generalizado de que lo mejor para una compañía es mantener a sus fundadores al mando, ese rol de gestor profesional externo lo viene ocasionalmente desempeñando el COO, complementando al CEO y al resto de cofundadores.
Este es el modelo que han seguido compañías tan exitosas como Facebook, Stripe, Box, Yelp o Twitter.
Qué es un COO
Idealmente, un COO debe venir a una organización a complementar, operacionalizar y ejecutar la visión de los fundadores.
En otras palabras, el COO es el encargado de hacer que la orquesta interprete la partitura que los fundadores escriben.
El disponer de un COO permite al fundador/CEO concentrarse en las áreas en las que es típicamente más fuerte en una empresa tecnológica: visión de producto y estrategia de mercado.
Responsabilidades
Las responsabilidades de un COO pueden incluir, entre otras:
Añadir conocimiento de negocio y capacidad ejecutiva: Un COO puede aportar conocimiento de negocio y gestión a fundadores/CEOs con un background más técnico y/o de producto.
Asumir las áreas para las que los fundadores no tienen tiempo, interés o conocimientos. Es típico que el COO se encargue de la parte de negocio (ventas, desarrollo de negocio, recursos humanos, finanzas, desarrollo corporativo y M&A) mientras que los fundadores se encarguen de producto, diseño, ingeniería y marketing.
Construcción del equipo ejecutivo y la estructura organizativa. Es común que el COO asuma la responsabilidad de las áreas que el CEO domina menos (e.g. finanzas, legal, recursos humanos, ventas). Además puede ayudar a contratar a los responsables de otras áreas como producto, ingeniería o marketing.
Escalar la compañía. El COO puede colaborar a definir los procesos necesarios para escalar la compañía (e.g. contratación, gobierno corporativo, etc.)
En The Rise of the COO Role, Alison Pickens construye cuatro arquetipos de COO en función del peso relativo de esos atributos:
Chief of Staff: Cuando el CEO necesita una extensión de sí mismo para pilotar proyectos especiales.
Operations Lead: Cuando se necesita alguien que ejerza de “pegamento” entre las diferentes áreas. Puede ser también un “CFO Plus”.
Journey Officer: Cuando se necesita un customer journey más coherente y más consistencia entre marketing, ventas y customer success. Podría ser también un Chief Revenue Officer (CRO).
Runs the Biz: Cuando el fundador/CEO se quiere centrar en producto, evangelismo y visión de la compañía. Este tipo de COO gestiona muchas funciones diversas.
Contratando un COO
Comencemos por decir que no toda compañía necesita un COO. Sus funciones pueden ser asumidas por el equipo fundador o, más típicamente, por otros ejecutivos que se vayan reclutando a medida que se escala. Sin embargo, cuando lo anterior no se da, contar con un buen COO puede ser un ventaja importante para la compañía.
Un buen COO es alguien tan bueno que perfectamente podría ser CEO.
Por ello, se debería buscar a alguien tan ilusionado por la visión de la compañía y la oportunidad que esta le presenta que esté dispuesto a renunciar a parte de los beneficios económicos y de otro tipo que una posición de CEO le podrían reportar en otro lugar.
Como hemos comentado, dependiendo del equipo fundador en cuestión y sus fortalezas y debilidades, deberíamos buscar alguien que las complemente. Es muy importante que los fundadores tengan claro qué responsabilidades quieren seguir teniendo y cuáles quieren delegar.
En general, estas son algunas características deseables de un buen candidato a COO:
Madurez y falta de ego (para asumir que la visión y la estrategia la marca otro)
Química con los fundadores
Experiencia escalando compañías
Mentalidad emprendedora
Conocimiento funcional
Capacidad de contratar
Ser alguien de quien se pueda aprender
Enfocado en procesos
Piensa en sistemas (entiende cómo las piezas encajan y se influyen mutuamente)
A mi juicio, dado lo anterior, alguien con experiencia en VC puede ser un excelente candidato. ¡Para algo teníamos que valer!
Un COO se puede reclutar externamente (habitualmente con la ayuda de un headhunter) o promocionar internamente, con la ventaja de que probablemente ya se tenga una gran confianza en esa persona.
La práctica
OK, suficiente de teoría por hoy. Veamos lo que opinan nuestros expertos sobre el terreno sobre el rol, responsabilidades, qué hacer y qué no, donde aprender más y más cosas.
Definición del rol y responsabilidades
Si algo nos deja claro Carlos Otermin es que el COO es responsable de ejecutar. Dice:
El COO es la persona para todo. No puede ser el protagonista, pero tiene que ser el ejecutor. Debe encarrilar la visión del CEO y tener el negocio en la cabeza, sabiendo cómo encajan todos los aspectos y, sobre todo, la mejor manera de ejecutar.
Un COO escucha a sus clientes y a su equipo y ayuda a ser pragmático y a ejecutar. Lo que el COO aporta es resolución de problemas, gestión de recursos, soporte y visibilidad.
Es un rol que necesita mentalidad de director de orquesta, montando los verticales adecuados y monitorizando el progreso, entrando al detalle—bajando al barro—, pero manteniendo el respeto y siendo consciente de que habrá expertos en cada área mejores.
El COO, por definición, tiene que saber generar resultados, empezando por definir tareas, KPIs y la organización.
Es el responsable de aterrizar el plan de negocio en sprints/calendarios claros y junto con Business Intelligence (BI) montar el sistema de cuadro de mando, métricas y owners.
Tiene que ser capaz de montar procesos y evitar que las buenas intenciones y las ganas creen más proyectos de los que se pueden llevar a cabo.
Muy interesante y complementario lo que nos dice Haydée Barroso:
En resumen, el COO es el escudo del CEO. Esto se traduce en que el COO debe:
Complementar el perfil del CEO: cubrir los skills y know-how de menor fortaleza del CEO. Juntos deberían ser capaces de entender y poder valorar todas las áreas core de la compañía. No todos los CEOs son iguales y, por tanto, no todos los COO deberían serlo.
Liberar al CEO de las “miserias” operativas del día a día: El CEO debe tener tiempo para pensar en el medio-largo plazo. La operativa del día a día puede llenar la cabeza de pequeños problemas que perjudican la concentración para pensar en what’s next. Todo lo que se pueda resolver sin involucrar al CEO es recomendable.
Apoyo moral: El trabajo del CEO es estar siempre enamorando a todos los stakeholders: a los empleados, a potenciales fichajes, a inversores, a usuarios.., pero ¿quién da apoyo moral al CEO? El COO debe jugar un rol fundamental en asegurar el bienestar del CEO, ya que esto a su vez impacta en toda la compañía.
Brainstorming: Junto al CEO, el COO es el único perfil de la compañía con visión transversal. Por tanto, aunque sea un perfil ejecutor, debería tener capacidad estratégica de cara a pelotear ideas, hacer sesiones de brainstorming y definir el roadmap.
Persona de confianza máxima: Mano derecha del CEO
Carlos Rodríguez-Maribona dice:
Creo que el rol de COO es uno de los más ambiguos y que más dependen de la fase en la que se encuentre la compañía, así como del tipo de empresa y fundadores que haya.
En todas las fases creo que es un rol clave para darle a la empresa una capa de liderazgo y visión estratégica que muchos CEOs no tienen.
Se les supone la responsabilidad de crear procesos operativos, de gestión y administrativos para una mejor gestión y organización de la compañía.
Como dice EOS, el sistema operativo que seguimos en Product Hackers, el CEO ocupa un rol más de visionario y, generalmente, el COO tiene el rol de integrador. El integrador es la persona que "desempata" en el equipo de management. El pegamento de la empresa, que mantiene todo unido, el que "toca el tambor" para que todo se mueva con una cadencia determinada.
En muchos casos, en ausencia de un CFO (como ha sido mi caso casi siempre), es responsable del P&L, responsable de la ejecución del plan de negocio...
De algún modo es la "fuerza constante" en la empresa. Es generalmente alguien que opera más desde la lógica, crea claridad organizativa, comunicación y coherencia, busca la resolución, el foco, la unidad del equipo y ayuda a eliminar obstáculos y barreras.
En qué fase contratar
Mientras que Carlos RM y Haydée lo contratarían muy pronto, Carlos O lo ver para más tarde.
Carlos Rodríguez-Maribona dice:
Diría que es un rol importante desde fases muy iniciales. En mi opinión es el tercer C-level que debería entrar tras CEO y CTO (hablamos de entornos tecnológicos).
Es un rol que va adquiriendo mucha complejidad según crece la compañía en número de empleados, por lo que tampoco creo que sea bueno precipitarse nombrando a uno demasiado pronto que no pueda abarcar el crecimiento de la empresa y del rol.
Pasada una Serie B veo muy recomendable separar los roles de CFO y COO (quizá antes no sea necesario), por lo que los skills se especializan en la parte más de gestión y procesos, requiriendo un perfil más especializado.
Carlos Otermin dice:
Un COO hace falta en plena fase de escalar un negocio, en el momento en que la empresa adquiere más complejidad y hay muchos proyectos entre distintas funciones que requieren coordinación.
Es fundamental que el CEO tenga plena confianza en el COO y delegue muchos de los aspectos del día a día para poder encargarse de la visión, temas clave, partnerships, contratación y largo plazo.
Haydée Barroso dice:
Depende del perfil del CEO y del resto de cofundadores y empleados clave. Si el CEO tiene un perfil muy generalista/business, posiblemente se pueda retrasar la entrada del COO a partir de 10 empleados. A partir de entonces, el ruido del día a día crece rápidamente y es importante que la energía del CEO no se desvíe.
Si el CEO es founder único, me inclino por contratación lo antes posible.
Habilidades clave (hard y soft)
Haydée Barroso dice:
Capacidad de ejecución y priorización
Multitasking nivel pro
Orientación a resultados: saber discernir lo crítico de lo importante
Fortaleza mental
Aprendizaje rápido
People skills
Carlos Otermin dice:
Es un rol difícil por que necesita ambas, aunque creo que casi más hard que soft.
Es necesario ser analítico y pragmático y tener orientación a procesos y a escalar.
A nivel soft la clave es poder escuchar y convencer pero he visto COOs con menos mano izquierda que siguen destacando por ser tremendamente efectivos. Al final no es un papel tan de puertas para afuera como un CEO y tan representativo, por lo que lo que prima es alguien que sepa llevar al equipo y motivarles a dar lo mejor de sí mismos y conseguir éxitos.
Carlos Rodríguez-Maribona dice:
Hard:
Analítico + cómodo con los números / matemáticas (KPI, P&L)
Ciertas nociones de contabilidad
Ciertas nociones de derecho / legal
¿Excel es un Hard Skill?
Soft (creo que en el rol de COO son aún más críticas):
Toma de decisiones
Pensamiento crítico
"Solucionador" de problemas complejos
Buen comunicador
Empatía social para entender a los equipos y sus dinámicas
Persuasión y negociación
Capacidad de escucha
Comprensión lectora
Gestión del tiempo
Recomendaciones
Carlos Rodríguez-Maribona dice:
No contratarlo demasiado pronto. El rol tiene mucha complejidad oculta.
Perfil generalista, idealmente orientado a negocio.
Arregla rápido lo numérico al principio, pero dedica gran parte de tu tiempo a la parte social y a resolver problemas. Eres el engranaje que hace girar todo.
No intentar meterse en la visión demasiado. Para eso está el CEO. Y tu trabajo es liberar al CEO de tareas cotidianas.
No esperes un curro fancy. El COO es el que más mierda tiene que estar dispuesto a comer y sacar adelante.
Rodéate de expertos freelance o empresas en distintas áreas críticas (legal, contable) para poder poner tu foco en lo realmente importante.
Haydée Barroso dice:
Haz:
Multitasking y remangarse: hay que sentirse cómodo haciendo cualquier cosa. Las necesidades de la compañía en cada momento son las que marcan el rol.
Delegar: delega y ayuda al equipo a crecer. El rol del COO es conseguir tener un equipo que funcione de forma autónoma en el día a día. Cuanto menos “trabajo” tenga, mejor habrá hecho su trabajo.
Dar cariño: el día a día en una startup puede ser estresante. El rol del COO está muy pegado a la ejecución y es importante mimar al equipo (ligado con el punto anterior).
No hagas:
Ego: aparca el ego en casa. El CEO es la cara visible de la compañía. El COO es el número dos. He visto a COOs con egos demasiado fuertes y podría entrar en conflicto con una relación sana con el CEO.
No te quemes: es crítico formar un buen equipo a tu alrededor para repartir la responsabilidad y el ownership. El COO puede creerse Superman en más de una ocasión.
Carlos Otermin dice:
Haz:
Es fundamental aportar visibilidad y claridad, saber trazar una hoja de ruta y motivar al equipo, crecerse ante la adversidad y disfrutar los retos…
El COO debe saber encajar muchos golpes pero no debe detenerlo para encontrar formas de resolver los problemas y seguir creciendo rápido.
Orientación a resultados
No hagas:
Tomarse las cosas de forma personal y tratar de decirle a la gente lo que debe hacer en su especialidad. El objetivo es sacar lo mejor de todos pero escuchar a los expertos en cada campo, no hay nada peor que el COO contándole al experto de marketing o producto la manera adecuada de ejecutar una tarea.
Quiere ser COO. ¿Cómo puedo aprender? ¿Quiénes son tus referentes?
Carlos Otermin dice:
No hay demasiado escrito. En general, creo que las áreas a fortalecer son toma de decisiones, procesos, negociación y liderazgo.
Hay recursos interesantes en Farnam Street o cursos de negociación como Scottwork. También en interesante aprender sobre mejora continua y lean para entender la mejora forma de conseguir resultados y optimizar, pero al final se aprende más del día a día y viendo a otros.
Recomiendo las charlas de Keith Rabois, todos los cursos de Reid Hoffman y su libro Blitzscaling y las charlas de Khosla.
En cuanto a referentes, los casos de manual siempre son Tim Cook en Apple (antes de ser CEO) y Sheryl Sandberg en Facebook, pero también pueden servir CEOs que son muy operacionales como Patrick Collison.
Al final lo importante es gente que sirve de contrapunto al CEO, más enfocados en ejecución que en esa generación de ideas y visión, con personalidades distintas, foco en tener la casa en orden, montar la organización adecuada y mirar los detalles.
Valoro mucho COOs que bajen bastante al barro y son capaces de identificar mejoras rápidamente.
Carlos Rodríguez-Maribona dice:
Mi libro de referencia, aunque no habla directamente de ser COO, pero ayuda a formar una mentalidad muy empresarial y de organización de la empresa es High Output Management de Andrew Grove.
Me gusta leer mucho sobre filosofía y psicología de la empresa. Creo que la empatía, la comunicación y la gestión de equipos (así como aprender a detectar pronto posibles fuegos a nivel de equipo, procesos, etc.)
Referentes: A nivel nacional, Miguel Arias era mi gran referente como COO de Carto. César Oteiza de Idealista, que siempre ha sabido estar en la sombra haciendo que todo funcione. Juanjo Mata ha compartido siempre cosas interesantes.
En la próxima entrega de la serie hablaremos del CFO.
Buena semana!
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