#122 Corporate Venture Capital (CVC)
Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures. Bienvenido a mi newsletter semanal, un lugar donde nos reunimos aquellos que creemos que la tecnología transforma juegos de suma cero en juegos de Suma Positiva.
Hace unas semanas me invitaron a dar una clase como parte del curso en Corporate Venture Capital de la Universidad de Deusto.
Como parece que la charla tuvo buena acogida, me gustaría compartir con vosotros el mensaje central que intenté transmitir, por si algunos de vosotros está en ese mundo y le puede servir.
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Corporate Venture Capital (CVC)
Comencemos intentando dar respuesta a esta pregunta:
¿Por qué son capaces las startups de ganar a veces a las grandes empresas contra las que compiten?
En otras palabras, ¿qué armas tiene David para intentar derrotar a Goliat?
Recordemos que una startup parte de una clara posición de desventaja, pues no cuenta ni con la capacidad financiera, ni con los activos, ni con los empleados, ni con la base de clientes de la que goza la gran compañía y, sin embargo, a veces se produce el milagro.
En mi opinión es una cuestión de agilidad, de incentivos y de tener un posicionamiento estratégico que agarre a la gran compañía al contrapié (la ventaja competitiva o “poder” al que Hamilton Helmer llamaría “Contraposicionamiento” en 7 Powers). A veces este último punto no es necesario pues la startup está creando un nuevo mercado en el que no tiene competencia directa. Los incentivos y la agilidad siempre lo son.
Con agilidad nos referimos a tener una estructura organizativa adecuada para poder probar cosas nuevas y aprender deprisa.
Con incentivos nos referimos a tener un sistema de recompensas más orientados a premiar la audacia que a castigar la asunción de riesgos.
Y con tener un posicionamiento que agarre a la gran compañía al contrapié nos referimos a ponerla en esa tesitura en la que, si quisiese replicar la propuesta de valor de la startup, estaría de facto “pegándose un tiro en el pie”, es decir, yendo en contra de sus intereses actuales, que son mucho mayores y ciertos que los que la startup persigue.
Como dice Alex Rampell, socio de Andreessen-Horowitz:
“The battle between every startup and incumbent comes down to whether the startup gets distribution before the incumbent gets innovation.”
Es decir, mientras que para la startup—una vez alcanzado el encaje de su producto con el mercado—lo más complicado es escalar para distribuir su producto a muchos clientes, lo más difícil para la corporación es innovar.
Y es que sus estructuras organizativas y de incentivos, sus naturalezas, son profundamente diferentes:
Una gran empresa es como una orquesta sinfónica: grande, rígida y optimizada para tocar una partitura compuesta hace tiempo bajo la dirección de alguien que les dice cómo hay que interpretarla.
Sin embargo, una startup se parece mucho más a trio de jazz: pequeño, flexible y optimizado para ir improvisando melodías imposibles sobre una secuencia de acordes conocida.
Charlie Munger dice:
“Lo único que quiero saber es dónde me voy a morir para no ir nunca allí.”
Entonces, si ya sabemos cuales son las condiciones gracias a las cuales las startups tienen a veces éxito, ¿qué debo hacer como inversor?
Muy fácil: ¡No estropear esas condiciones!
Sin embargo, en mi experiencia, aunque esto parezca obvio, la mayor parte de las empresas no siguen esta recomendación cuando invierten en startups1.
Me recuerda a cosas como ahorrar o adelgazar. Todo el mundo sabe lo que hay que hacer en la teoría, pero es muy difícil llevarlo a la práctica, porque va en contra de nuestros instintos. Simple, not easy.
¿Cuál es la consecuencia de esto?
Que muchas startups prefieren no trabajar con inversores estratégicos. Y así es complicado—por no decir imposible—tener éxito como inversor de venture capital.
¿Qué se puede hacer al respecto?
En una startup todo es para ayer. Lo habitual es tener pocos meses de caja para alcanzar los hitos que les permitirán conseguir una siguiente ronda de financiación. Cualquier cosa que les haga ir más despacio es un verdadero torpedo en su línea de flotación. Esas series de reuniones en las que cada vez aparece alguien distinto y hay que volver a empezar de cero no son buena idea. Esas reuniones con 15 personas en las que no se decide nada no son buena idea. Esos plazos de varias semanas para avanzar en algo no son buena idea.
Mientras que un inversor financiero solo gana si la startup se convierte en una empresa de gran tamaño y valor, en el caso de las corporaciones que se asoman a este mundo no siempre prima el aspecto financiero. Cuando el objetivo principal de la inversión es “aprender” o “ver qué cosas nuevas hay por ahí”, los incentivos de ambas partes pueden estar tremendamente desalineados.
A nivel individual, los fundadores y empleados de una startup están incentivados a tomar riesgos por la gran recompensa que pueden obtener en caso de éxito. Lo mismo se puede decir de los decisores de los fondos de capital riesgo financiero. Sin embargo, en caso de que los decisores por parte la empresa sigan un esquema de remuneración tradicional, entonces el “riesgo de carrera” (si sale bien no me premian, pero si sale mal me castigan) va a primar y lo más probable es que no se tomen buenas decisiones.
Invertir en startups significa por definición invertir en cosas no convencionales, en cosas no obvias, en buenas ideas que parecen malas ideas. Es algo completamente diferente en contenido e incentivos al trabajo que se realiza en una gran empresa, incluso desde los departamentos de M&A y desarrollo corporativo.
Requiere perfiles diferentes, criterios y mecanismos de toma decisión diferentes, y esquemas de incentivos diferentes. Es probable que el mero hecho de conocerlo te ponga ya en una situación de ventaja respecto a otros.
Gracias por leer Suma Positiva.
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Por seros sinceros del todo, también veo esta mala praxis en algunos inversores financieros, pero eso es una cuestión para otro día.
Simple not easy. .... Abolutely cream.