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La semana pasada, cuando introduje la serie sobre la “economía de la abundancia”, dije que los artículos que compondrían la serie no serían necesariamente consecutivos. Sin embargo, hay varias cosas importantes que se me quedaron en el tintero y que me gustaría compartir con vosotros cuanto antes, así que, si me lo permitís, vamos continuar hoy con el segundo artículo de la serie: Darwinismo digital.

Nos centraremos en conocer cuál es la estructura a la que una economía como la que describimos da pie, porque conocerla nos puede ayudar a determinar cuáles son las reglas más propicias para sobrevivir en la jungla digital.

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Lo cierto es que entrar en una sala y reunirse por videoconferencia, tener el contexto de cuándo el equipo llega, come, descansa, está en una llamada, reunidos, cambiar de espacio o alojar un evento con clientes, proveedores, etc. funciona.

Aunque ya tenemos más de 20 equipos y 300 usuarios, vamos a lanzar nubii formalmente y queremos saber si te es realmente útil. Tener la convicción de que cubre una necesidad existente. ¿Nos ayudas? Regístrate en https://nubii.us/go e invita a tu equipo. Es gratis y lo será todo un año si crees que os ayuda y nos das feedback para hacerlo crecer en la dirección donde aporte valor. ¡Nada que perder, y muchísimo que ganar!

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Darwin también cometió errores con "la evolución"

Darwinismo digital

En la economía de la abundancia, a las compañías que facilitan la creación de otras compañías mediante la conversión de grandes inversiones y costes fijos en costes variables—AWS, Stripe, Twilio, Shopify, etc.—se las denomina plataformas.

“A platform is when the economic value of everybody that uses it exceeds the value of the company that creates it. Then it’s a platform.” — Bill Gates

Como se extrae de la definición de Bill Gates, una característica distintiva de este tipo de compañías es que crean más valor en agregado para el ecosistema que generan a su alrededor que el capturan para sí mismas…o al menos esos dicen delante de las comisiones anti-monopolio.

A la hora de construir compañías, las plataformas ofrecen una ayuda inestimable, aunque eso no significa que no vengan acompañadas también de un coste importante.

Por un lado, como decíamos en su definición, reducen el coste de arrancar un negocio y variabilizan los costes, con lo cual, hay un montón de empresas que pueden llegar a ser viables y rentables vendiendo cantidades mucho menores que a las que necesitarían llegar en caso de montar ellos el chiringuito desde cero.

Por el otro, esta facilidad a la hora de montar un negocio también se traduce, como es lógico, en más competencia y en menos diferenciación. Al final todos estamos combinando con mayor o menor creatividad los mismos bloques de Lego.

En un mundo donde la oferta es prácticamente infinita y, en general, poco diferenciada, quien se lleva el gato al agua es el que controla la demanda.

Por ello, a las compañías que mejor les va en la Economía de la Abundancia son precisamente aquellas que se las han apañado para controlar nuestra atención ofreciéndonos productos cuya experiencia de uso es tan buena que se han convertido en hábitos.

Ben Thompson bautizó a estas compañías como agregadores.

The fundamental disruption of the Internet has been to turn this dynamic on its head. First, the Internet has made distribution (of digital goods) free, neutralizing the advantage that pre-Internet distributors leveraged to integrate with suppliers. Secondly, the Internet has made transaction costs zero, making it viable for a distributor to integrate forward with end users/consumers at scale.
This has fundamentally changed the plane of competition: no longer do distributors compete based upon exclusive supplier relationships, with consumers/users an afterthought. Instead, suppliers can be aggregated at scale leaving consumers/users as a first order priority. By extension, this means that the most important factor determining success is the user experience: the best distributors/aggregators/market-makers win by providing the best experience, which earns them the most consumers/users, which attracts the most suppliers, which enhances the user experience in a virtuous cycle.
Previous incumbents, such as newspapers, book publishers, networks, taxi companies, and hoteliers, all of whom integrated backwards, lose value in favor of aggregators who aggregate modularized suppliers — which they often don’t pay for — to consumers/users with whom they have an exclusive relationship at scale.

Las empresas digitales no necesitan alquilar un local comercial en plena Gran Vía, pero muchas de ellas no podrían abrir la persiana sin pagar a un agregador el alquiler de un trocito de tu pantalla.

Tan inevitable es pasar por la caja de Google, Facebook & Co. que algunos denominan a esta transacción el impuesto del agregador, al cual muchas startups destinan hasta un 50% del dinero que captan en una ronda de financiación.

Así, mientras que la economía industrial estaba dominada por grandes fabricantes y distribuidores protegidos de la competencia por enormes economías de escala, la economía digital está dominada por agregadores y plataformas protegidos por efectos de red, los cuales tienen una peculiaridad importante: que, a diferencia de las economías de escala, presentan retornos crecientes a la escala. Esto significa que, mientras que una compañía con economías de escala puede llegar a colapsar bajo las ineficiencias de su propio peso si crece demasiado, una compañía con efectos de red se hace más fuerte cuanto más grande es.

Por ello, la estructura típica que las dinámicas de la economía industrial generaba es la de oligopolios dentro de sectores bien delimitados, mientras que la economía digital con sus dinámicas winner-takes-all o winner-takes-most genera gigantes horizontales—agregadores y plataformas—y un larguísimo long tail de oferta.

El software e internet, con sus nulos costes marginales de producción y distribución, amplifican aún más la tendencia a que el éxito siga una distribución en forma de ley de potencias o power law y, además, desplazan el pool de beneficios del segmento productor-distribuidor de la economía industrial al segmento plataforma-agregador-consumidor en la economía digital.

(Algunos) Consejos de supervivencia

Ahora que tenemos un poco más claros los incentivos y las estructuras a las que da pie la economía digital, ¿qué podemos hacer para jugar de forma óptima de acuerdo a estas reglas?

No te enfrentes frontalmente a plataformas o agregadores

Por supuesto, esto no significa que no se puedan crear nuevas plataformas o agregadores, significa que es extremadamente difícil ganarles jugando a su juego. Si quieres ganar a Bobby Fischer, no juegues con él al ajedrez. Veamos un par de ejemplos.

Es difícil ganar a Instagram lanzando una nueva red social que se apoye sobre el mismo grafo social (amigos + intereses) y basada en el mismo formato de contenido (imágenes y vídeos cortos) y de presentación (feed cronológico + stories), aunque variemos el modelo de monetización, por ejemplo.

Por contra, TikTok, aunque se basa también en el mismo formato de contenido, es tan diferente en su grafo social y forma de presentar el contenido que ha sido capaz de abrirse un hueco en el mercado en poquísimo tiempo.

No confíes tu destino a plataformas o agregadores

El pasado está plagado de compañías que creían vivir en simbiosis con una gran plataforma o agregador y que se han extinguido en cuanto ésta alteró las reglas del juego por un cambio en su estrategia de negocio.

Por ejemplo, Twitter permitió que numerosas compañías desarrollaran clientes para su servicio, compañías a las que exterminó posteriormente cuando decidieron que querían volver a tener control extremo a extremo de la experiencia.

A día de hoy, miles de fabricantes de productos de todo tipo distribuyen casi exclusivamente a través de Amazon. ¿Qué ocurriría si Amazon cambiase de forma sustancial sus políticas al respecto?

Ya sabes: vive por la plataforma, muere por la plataforma.

No intentes ser una plataforma desde el primer momento

Aunque no es imposible, es bastante complicado nacer plataforma. Lo habitual es empezar demostrando el éxito en una aplicación concreta para luego abrir parte la tecnología que te ha llevado al éxito a terceros.

Shopify nació como un ecommerce de snowboards en un momento en el cual crear una tienda online era una tarea infinitamente más complicada que lo que es ahora.

Amazon comenzó vendiendo libros para después entrar en otras categorías y abrir su marketplace para que terceros pudieran vender en su tienda, como contamos en Qué es Amazon. De hecho, Amazon ha llevado este modelo al extremo transformando cada línea de costes de su cuenta de resultados (e.g. costes de computación) en nuevas líneas de negocios (e.g. AWS).

Brian Feroldi @BrianFeroldi

Amazing slide from @socialcapital on how $AMZN gradually turned all of its major costs into sources of revenue This is beyond brilliant

Evita tan pronto como puedas el impuesto del agregador

Facebook tiene 2.700 millones de usuarios activos a los que podemos hacer conscientes de nuestra existencia pagando el “impuesto” correspondiente.

Se estima que en Google se hacen unos 6.000 millones de búsquedas al día. Búsquedas con una intención muy concreta. Búsquedas al lado de las cuales podemos aparecer si pagamos el “impuesto” correspondiente.

Estos canales de adquisición son tremendamente útiles por su escalabilidad y linealidad. Sin embargo, depender de ellos para cada nueva venta que hagamos es un riesgo enorme.

Por un lado, el precio de esa publicidad está fuera de nuestro control. A más competencia por la misma audiencia, más caro nos será llegar a ella pudiendo quebrar la viabilidad de nuestro modelo de negocio.

Por otro lado, cambios en los algoritmos motivados por factores internos o externos—como por el “IDFAgeddon” que va a provocar Apple con su cambio en sus políticas de privacidad—nos pueden dejar de nuevo en una situación de elevada vulnerabilidad.

Easier said than done, pero toda compañía debería pensar desde el inicio en cómo convertirse en un destino directo y escapar del impuesto del agregador. Para las compañías que no cuenten con el lujo de tener mecanismos de viralidad intrínsecos a su producto, como por ejemplo las que tienen que ver con la comunicación (mensajería, video conferencia, redes sociales…), la inversión en producto, marca y/o comunidad son extremadamente importantes.

Como toda regla tiene su excepción, te invito a que leas este interesantísimo artículo de Mauricio Prieto en el que nos muestra que Booking Holdings es mucho más rentable que AirBnB a pesar de tener una dependencia mucho mayor del tráfico pagado.

Combina commodities con bienes de lujo

Emplea todas las agencias, plataformas y APIs que consideres necesario para construir las primeras versiones de tu producto, pero no dudes en, llegado el momento y si dispones de los recursos para ello, invertir en construir tú mismo las piezas del puzzle que te den un valor diferencial.

Por ejemplo, los traders de alta frecuencia pagan por tener máquinas lo más cerca posible de los servidores de los mercados en los que operan.

No olvides nunca que no hay recurso más escaso y diferenciado que el talento de las personas.

A veces es mejor ser grande, a veces es mejor ser eficiente (casi siempre conviene ser rápido)

En función del mercado en el que estés entrando y de las ventajas competitivas que quieras establecer para defenderte de la competencia, valora si es apropiado o no una estrategia de blitzscaling.

Busca mercados sobreservidos o infraservidos

La evolución va dejando nichos que pueden ser ocupados por nuevas especies.

En la era digital, mercados infraservidos por limitaciones geográficas pueden pasar a ser mercados viables y atractivos. Un micro mercado en un país puede ser un gran mercado cuando nos dirigimos a todos los países de manera colectiva. Los marketplaces B2B son un claro ejemplo de este tipo de oportunidad.

También hay un montón de oportunidades si nos fijamos en mercados sobreservidos. Muchas compañías se exceden en su innovación incremental creando productos cuya funcionalidad y precio exceden las necesidades de un segmento importante del mercado, como el clásico ejemplo de Gillette y sus maquinillas con un número absurdo de cuchillas. Eso abre una ventana de oportunidad para compañías que ofrezcan versiones simplificadas o más sencillas, baratas y/o fáciles de comprar como Dollar Shave Club.

No penséis que esto es exclusivo de productos de gran consumo. El B2B software está plagado de este tipo de oportunidades para el que sabe mirar con los ojos apropiados.

Dice Martín Casado de Andreessen-Horowitz:

“Since effective top-down sales require a highly choreographed (and costly!) dance between pre-sales and the customer, product teams are incented to add more nobs to the product so these teams can sell more value and extract more dollars. Vendors get crossed off the list in vendor discovery if their product doesn’t check all the right boxes for the enterprise buyer, even if many of the boxes don’t actually deliver any value. This often creates a vicious cycle where more complex products give rise to longer sales cycles for more dollars, which then incentivizes even more complex products. For any user of legacy enterprise software, it doesn’t take long to realize that designing a seamless user experience is by no means a top priority for the vendor.”

Hasta aquí esta nueva entrega de la “economía de la abundancia”. Espero que estos consejos te ayuden a maximizar tus probabilidades de éxito y supervivencia en este mundo plagado de oportunidades pero también de grandes depredadores.

¡No dudes en compartirme las tuyas!

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Buena semana,

Samuel

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Suma Positiva, por Samuel Gil

#64 Darwinismo digital