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Esta semana tengo el lujo de contar con Jaime Rodríguez de Santiago como firma invitada a Suma Positiva.

Aunque aún no nos hemos visto en persona, Jaime y yo tenemos tantas cosas en común y hemos conectado tanto que para mí se ha convertido en un amigo y referente para un montón de cosas.

Como todo superhéroe que se precie, Jaime lleva una doble vida. De día, es el General Manager para España de Free Now. De noche, armado con un micrófono y una grabadora (no sé si con capa o en pijama), se dedica a combatir la ignorancia con su podcast Kaizen, uno de mis favoritos y al que tuve el honor de ser invitado.

Además, hace poco días, hicimos una sesión conjunta en Clubhouse a la que llamamos—en contra del criterio de Jaime—Kaizen Positivo, en la cual hablamos sobre las trastiendas de su podcast y mi newsletter. Nos divertimos mucho y seguro que repetiremos en algún momento haremos un Suma Kaizen 😉.

Hoy, Jaime nos trae un tema extraordinariamente importante e interesante, que nos atañe absolutamente a todos, y sobre el cual él ha leído, aprendido y hablado recurrentemente: la toma de decisiones bajo incertidumbre.

Disfrutadlo.

Samuel

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Decide y vencerás

por Jaime Rodríguez de Santiago

Hay pocas cosas más constantes en nuestras vidas que las decisiones.

Desde que nacemos hasta que morimos, trazamos nuestro camino en una sucesión infinita de bifurcaciones (¿ingeniería o medicina?). La inmensa mayoría de ellas, eso sí, son inconscientes (el verde es mi color favorito). Unas nos paralizan (¿nos mudamos?) y otras las tomamos a la ligera (sólo 5 minutos más en la cama...). Después, nos sentimos reconfortados por las que salieron bien (fui un hacha comprando Bitcoin) o heridos por las que salieron mal (ya llego tarde otra vez).

Siendo tan omnipresentes, no deja de ser curioso que nadie nos forme en cómo tomar decisiones. De alguna manera, se supone que es algo que aprendemos por nosotros mismos, a medida que vivimos y absorbemos experiencia y conocimientos hasta desarrollar nuestro propio proceso de decisiones. Y es lógico: son tantas y tan variadas que sería poco menos que imposible enseñar a nadie un proceso que sirviera para todas.

Aún así, hay ámbitos en los que necesitamos tener un proceso estructurado para intentar tomar las mejores decisiones. Uno de ellos es, sin lugar a dudas, las empresas.

Somos jinetes a lomos de elefantes desbocados

Nuestro cerebro es una máquina maravillosa que nos ha diferenciado del resto de las especies. Nos ha permitido crear el lenguaje, articular pensamientos racionales y construir todo nuestro conocimiento. Pero no es perfecto. Nos engaña constantemente y muchas veces ni siquiera somos conscientes de ello.

Las teorías económicas clásicas partían de la idea de que nuestras decisiones son racionales; una simplificación que era útil como modelo, pero que cualquiera que se analice a sí mismo sabe de inmediato que no es cierta.

Dentro de cada uno de nosotros conviven diferentes versiones de nosotros mismos que se reparten (y compiten por) nuestras decisiones. No somos James McAvoy en Split, pero tampoco andamos tan lejos.

La teoría moderna más conocida sobre la toma de decisiones seguramente sea la de Kahneman, para quien se produce en dos sistemas diferentes: el sistema 1 y el sistema 2. El sistema 1 es rápido, instintivo y emocional; nos da respuestas casi inmediatas para ahorrar energía y tiempo. El sistema 2 es lento, consciente y racional; nos permite elaborar razonamientos complejos, desarrollar ideas o planificar, a costa de gastar energía y tiempo.

Para ser rápido, el sistema 1 se apoya en atajos, llamados heurísticos. Son reglas implícitas que nos permiten decidir en milésimas de segundo cosas. Son el resultado de miles de años de evolución, que nos han preparado para que cuando oigamos revolverse un arbusto tras nosotros y por rabillo del ojo nos pase una sombra a toda velocidad decidamos que eso, que parece un tigre y que suena como un tigre, seguramente sea un tigre. Y que más nos vale salir corriendo en lugar de quedarnos a averiguar si lo es o no.

Con estos heurísticos, el sistema 1 cumple su papel: nos da agilidad y nos evita el agotamiento de tener que deliberar cada mínima decisión que tomemos. Sin embargo, la separación entre el sistema 1 y el 2 no es perfecta. Nuestros procesos racionales no están aislados y se ven contaminados por esos mismos heurísticos, que cuando suponen un error sistemático pasan a llamarse sesgos cognitivos. Podríamos decir que los sesgos son unas gafas con las que vemos nuestras decisiones de manera distorsionada, pero que no somos conscientes de cuándo las llevamos puestas y cuándo no.

Jonathan Haidt lo explica con una bonita metáfora: nuestro cerebro es como un jinete a lomos de un elefante. El elefante es grande, fuerte e impulsivo. El jinete es astuto, pero muy pequeño y débil en comparación. Haidt lo usa para hablar de la diferencia entre nuestras emociones y la razón, que no es exactamente lo mismo que el sistema 1 y el sistema 2, pero el ejemplo ilustra bien cómo lo racional se ve eclipsado por lo intuitivo o lo emocional. Si el elefante se asusta, arranca a correr y arrasa con lo que haya por delante, sin atender al jinete.

Domando al elefante

Nos quedemos con la explicación del sistema 1 y el sistema 2, con la del elefante y el jinete, o con cualquier otra, la consecuencia es la misma: si queremos tomar decisiones racionales, necesitamos un mecanismo que proteja nuestra objetividad. Y, puestos a tener un proceso, podemos aprovechar para añadir técnicas e ideas que nos faciliten la vida.

Así que he engañado a Samuel para que me deje contarte mis frikadas y proponerte un posible proceso de toma de decisiones, una especie de checklist, que ojalá te inspire para crear el tuyo propio.

0. ¿Eres tú quien debe tomar esa decisión?

Uno de los errores más comunes que cometemos en el mundo empresarial, y especialmente en el emprendimiento, es la tendencia a creer que tenemos que tomar todas las decisiones. Si tienes un puesto de dirección, o es tu propia empresa, es fácil que te acostumbres a que las decisiones pasen por ti y, a su vez, que el equipo se acostumbre a que las tomes tú. Pero lo cierto es que eso no es escalable: en cuanto una organización tiene cierto tamaño, no vas a tener el tiempo ni los conocimientos para hacerlo.

De hecho, ante una decisión, seguramente la primera pregunta a responder es si te corresponde a ti tomarla. Aquí puede que te sea útil la matriz de Eisenhower:

Todo es importante para alguien, pero no todo tiene que ser importante para ti o para tu puesto. De igual forma, no todo es urgente. Centrarte en lo que merece la pena y delegar - o eliminar - el resto es una buena forma de ahorrar energías y tiempo para las decisiones que realmente importan.

Además de si nos corresponde tomar una decisión, la otra dimensión a considerar sería si estamos capacitados. Nuestro círculo de competencia (es decir, el conjunto de cosas que realmente comprendemos) suele ser bastante limitado. Cuando tomamos decisiones fuera de ese círculo, la probabilidad de equivocarnos crece sustancialmente.

«Lo que un inversor necesita es la habilidad para evaluar correctamente algunos negocios elegidos. Nótese la palabra “elegidos”. No necesita ser un experto en cualquier compañía, ni siquiera en muchas. Sólo tiene que ser capaz de evaluar empresas dentro de su círculo de competencia. El tamaño del círculo no importa demasiado; conocer sus límites, sin embargo, es vital» — Warren Buffett

1. ¿Cuánta energía merece esa decisión?

Asumido que nos toca tomar esa decisión, el primer paso lógico es entender cuánto tiempo y esfuerzo debemos invertir en ella. No todas las decisiones son iguales y no tiene sentido usar ni el mismo sistema, ni gastar el mismo tiempo, en todas por igual. Más aún si, como suele suceder en las startups, queremos ser ágiles.

Una de las mejores ideas que yo he leído para calibrar cómo tomar una decisión es el concepto de reversibilidad. Jeff Bezos, por ejemplo, explica que en Amazon diferencian entre decisiones tipo 1 y tipo 2 (ni a Kahneman, ni a Bezos les van a dar un premio a la originalidad en su elección de nombres, está claro). Las decisiones tipo 1 son aquellas que son prácticamente irreversibles y tenemos que tomar con mucho cuidado. En cierto sentido son un salto al vacío, una vez que lo has hecho, no hay vuelta atrás. Esto significa diferentes cosas para diferentes compañías, pero puede ser vender la empresa o comprometer recursos en los que se asume un coste de oportunidad muy importante.

Y luego están las decisiones tipo 2, que son, de hecho, la mayoría. Son aquellas que puedes revertir. Pueden ser desde tonterías, como elegir el color del que se van a pintar las paredes de la oficina, hasta cosas que nos pueden dar cierto vértigo, como fijar el precio de un nuevo producto.

Bezos explica que para las decisiones de tipo 1 es imprescindible tener una aproximación metódica, que hay que tomarlas de manera pausada y deliberada. Pero que con lo que hay que tener especial cuidado es con que, a medida que crecen las organizaciones, tendemos a aplicar la misma aproximación a las decisiones de tipo 2, por exceso de cautela.

Otra forma de preservar la agilidad, y la opcionalidad, es establecer reglas rápidas. Derek Sivers se hizo famoso por su “HELL YEAH! or NO”. Si algo no es lo suficientemente excitante, la mayor parte de las veces la mejor decisión es decir que no, para conservar el foco o la opcionalidad.

Lo cierto es que los americanos siempre pintan estas cosas como más sencillas de lo que son. No es siempre sencillo saber si una decisión es de tipo 1 o tipo 2, si es un HELL YEAH! o no, pero tener el reflejo de preguntarnos el grado de irreversibilidad y de impacto potencial de una decisión es fundamental.

2. ¿Cuál es el marco de decisión?

Cubiertas las etapas anteriores, ya no podemos resistirnos más, al final ha llegado lo inevitable: tenemos que tomar una decisión. Lo cierto es que las decisiones casi se toman solas una vez que las tenemos planteadas. Lo importante suele ser cómo plantearlas, cómo entender la realidad.

Para ello, te sugiero que te respondas a tres preguntas consecutivas:

2.1 ¿Cuál es la decisión raíz?

Las decisiones son como piezas de dominó, puestas en fila una detrás de otra. Conviene que no miremos únicamente lo que va a suceder desde la pieza que vamos a empujar en adelante, sino que nos planteemos si podríamos empujar alguna otra anterior.

El ejemplo más típico es la búsqueda de la causa raíz cuando tenemos que resolver un problema. Por ejemplo, que un cliente se niegue a pagar.

Para este tipo de análisis, los japoneses inventaron la regla de los 5 porqués. Es una técnica, nacida en Toyota, que es tan simple como preguntarse 5 veces consecutivas “¿por qué”?

¿Por qué se niega a pagar? > Porque el producto se entregó tarde
¿Por qué se entregó tarde? > Porque el plazo de fabricación se alargó
¿Por qué se alargó? > Porque nos faltaron materiales
¿Por qué nos faltaron materiales? > Porque habíamos gastado todos en un gran pedido de última hora de otro cliente
¿Por qué gastamos todo? > Porque no teníamos suficiente stock y nuestro proveedor no podía entregar a tiempo.

La diferencia entre decidir en un punto u otro de la cadena es enorme: sólo una decisión tomada en el nivel más profundo, por ejemplo conseguir un proveedor adicional para pedidos urgentes, evita todas las demás. Queremos decidir cerca de las raíces.

2.2 ¿Conozco realidades similares?

Charlie Munger, el socio de Warren Buffett, popularizó el uso de modelos mentales en los 90. Según él, su vida ha consistido en crearse un pequeño arsenal de 80-90 modelos, que se repiten una y otra vez y que le ayudan a entender mejor las situaciones a las que se enfrenta.

En Suma Positiva, Samuel ha presentado muchísimos modelos mentales ya. Por ejemplo, los flywheel effect. Entenderlos nos permite identificarlos y comprender las ventajas competitivas de muchos negocios.

Armarnos con un arsenal personal de modelos mentales es una forma más de mejorar nuestra toma de decisiones.

2.3 ¿Qué derivadas tiene mi decisión?

Volviendo a las piezas de dominó, cuando decidimos no sólo empujamos nuestra pieza, ésta empuja a otras. Por lo general, se nos da bien identificar los efectos inmediatos de una decisión, pero no se nos da tan bien entender las consecuencias de las consecuencias de nuestras decisiones.

Podemos pensar, por ejemplo, en un país que decide armar a unos rebeldes en la otra punta del mundo para que le den la lata a sus enemigos. Y tres décadas después tienen que acabar invadiendo a los rebeldes porque se han vuelto contra ellos.

Hay diferentes técnicas para intentar anticipar esas derivadas de segundo o tercer orden. Desde cosas tan tontas como preguntarnos, igual que hacíamos con los 5 porqués, o imaginar la evolución temporal de nuestras decisiones, a formas más metódicas como los árboles de decisión o mapear el impacto en todos nuestros stakeholders.

3. ¿Te estás engañando?

A estas alturas, deberíamos estar listos para tomar nuestra decisión, sea la que sea. Y a la hora de hacerlo, normalmente es casi más importante evitar una decisión mala que tomar la mejor decisión. Entre otras cosas, porque casi nunca sabemos cuál es la mejor. Aunque lo cierto es que rara vez tomamos malas decisiones si contamos con la información apropiada y la interpretamos objetivamente. Desgraciadamente, no es habitual que contemos con la información apropiada y menos aún que la interpretemos objetivamente.

Hace ahora casi 10 años que asistí a una charla de Jesús Encinar, sobre sus experiencias como emprendedor. Una de sus diapositivas se me quedó grabada: mostraba un avión lleno de disparos del enemigo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los americanos se propusieron reforzar sus aviones para hacerlos más resistentes al fuego enemigo. Analizaron con cuidado todas las naves que regresaban de las misiones y, viendo que los impactos se acumulaban en las alas y el timón de cola, estaban decididos a reforzar esas partes. Hasta que un matemático, Abraham Wald, les llevó la contraria: lo que había que reforzar era el resto del avión, porque sólo estaban analizando los que habían recibido impactos pero habían logrado regresar. El resto no habían sobrevivido.

Su análisis estaba sesgado y aunque puede parecer que el problema estaba en la calidad de los datos, lo cierto es que estaba principalmente en cómo interpretarlos. Nos cuesta mucho interpretar bien la realidad.

La lista de sesgos cognitivos que nos acechan es inmensa. La ciencia dice que es casi imposible que nos demos cuenta de ellos y los evitemos cuando somos sus víctimas. No engañarnos pasa por poner obstáculos a las trampas que nos hacemos a nosotros mismos. La única receta conocida es diseñar procesos sistemáticos para tomar decisiones, como el que estamos viendo hoy, y además incluir en ellos a otras personas, trabajar en equipo. Porque aunque no detectamos nuestros sesgos, sí podemos detectar los del resto.

Rodearnos de gente que piense diferente a nosotros, pero cuya opinión respetemos tanto como la nuestra, e incluirles en el proceso es el mejor antídoto que conozco. Eso sí, recordando tener cuidado con las dinámicas que se generan en los grupos: un comité tiende al consenso, no a la mejor decisión.

4. Éxito y fracaso: todo es una apuesta

Cuando sometemos nuestras decisiones a un proceso exhaustivo, especialmente si nos apoyamos en datos y en análisis numéricos, corremos el riesgo de asociarlas inconscientemente con algo parecido al ajedrez. Como si de entre todas las opciones posibles, mediante el análisis, pudiéramos llegar a la óptima.

Pero en el ajedrez no hay ni información oculta, ni incertidumbre, ni influye la suerte. Todas las piezas están sobre el tablero y sabemos exactamente la posición de cada una y los movimientos que puede hacer. De hecho, es un juego únicamente porque las posibles combinaciones son tantas que no podemos abarcarlas con nuestro cerebro.

Nuestra vida, y las empresas con ella, no es así. El azar, la suerte, existe. Casi nunca tenemos toda la información. Es más, solemos tener que decidir sin conocer todo el problema. O sin saber cómo van a reaccionar nuestros competidores, cuáles son sus opciones o, a veces, ni tan siquiera quiénes son.

La vida es más poker que ajedrez

Ésta es al menos la teoría de Annie Duke. Claro, que ella fue jugadora profesional de poker y ahora escribe libros (qué va a decir, si no). Pero de esta forma de ver las decisiones en la vida se puede aprender mucho.

Sé que Samuel odia hablar de “apuestas” cuando nos referimos a decisiones, al menos en las que tienen que ver con inversiones de capital riesgo. E imagino por qué lo dice: no es la palabra más apropiada cuando estamos tratando con las ilusiones, el esfuerzo y el trabajo de muchas personas, ni cuando la decisión se ha tomado mediante un proceso riguroso.

Pero si nos abstraemos de esos matices por un momento, casi todas las decisiones son apuestas, porque las tomamos en escenarios que se parecen más al poker que al ajedrez. Ser conscientes de ello tiene implicaciones profundas en nuestra forma de abordarlas y evaluarlas.

Yo podría ganar al campeón del mundo de poker a una única mano, por pura chiripa. Puedo tener un buen resultado pese a tomar una mala decisión. O uno malo habiendo tomado una buena decisión. Desde esta perspectiva, la calidad de nuestras decisiones deja de medirse por su resultado, lo que importa es la calidad del proceso que nos ha llevado hasta ellas: cuanto mejor sea, más veces coincidirá el resultado con el esperado. Si sigo jugando contra el campeón, me despluma.

Al evaluar nuestras decisiones así, pasamos de un mundo binario a un mundo probabilístico. Dejamos de ser responsables de cada resultado individual, pero lo somos de nuestra tesis de decisión (sí, Samuel, os lo he copiado a los VCs): el análisis que hacemos de la situación y cuánto se parecen los hechos después.

Es decir, nos hacemos responsables de lo que realmente depende de nosotros. Y eso siempre está bien.

«De lo existente, unas cosas dependen de nosotros; otras no dependen de nosotros. De nosotros dependen el juicio, el impulso, el deseo, el rechazo y, en una palabra, cuánto es asunto nuestro. Y no depende de nosotros el cuerpo, la hacienda, la reputación, los cargos y, en una palabra, cuánto no es asunto nuestro. Y lo que depende de nosotros es por naturaleza libre, no sometido a estorbos ni impedimentos; mientras que lo que no depende de nosotros es débil, sometido a impedimentos, ajeno.
Recuerda, por tanto, que si lo que por naturaleza es esclavo lo consideras libre, y lo ajeno, propio, sufrirás impedimentos, padecerás, te verás perturbado, harás reproches a los dioses y a los seres humanos, mientras que si consideras que sólo lo tuyo es tuyo, y lo ajeno, como es en realidad, ajeno, nunca nadie te obligará, nadie te estorbará, no harás reproches a nadie, no irás con reclamaciones a nadie, no harás ni una sola cosa contra tu voluntad, no tendrás enemigos, nadie te perjudicará ni nada perjudicial te sucederá.» — Epícteto

Jaime Rodríguez de Santigo es autor del podcast Kaizen y GM para España de Free Now.

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#73 Decide y vencerás