#194 Una empresa no es la suma de sus departamentos
por Pablo Grueso
Hola, soy Samuel Gil.
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La edición de esta semana de Suma Positiva viene a cargo de Pablo Grueso, el CEO de la consultora tecnológica TecnoFor, uno de los principales partners de Atlassian en Europa. Es definitivamente tú hombre si te estás planteando implantar Jira en tu organización.
La mejor descripción de Pablo y su trayectoria se la he leído a mi amigo Corti, a quien me permito citar aquí:
Pablo Grueso no es un CEO típico. Ni mucho menos. Comenzó contratado en Tecnofor trabajando en el Call Center y supo gestionar excepcionalmente bien los vaivenes de la vida para acabar siendo el CEO y dueño de todas las acciones de la compañía.
Esta historia ya es bastante excepcional. Pero los que ya le vamos conociendo un poquito, sabemos que no es lo más excepcional en Pablo.
Un crack con una ética profesional brutal, que entiende a la perfección el construir un negocio sólido en base a crear buenas relaciones y una comunidad-ecosistema real en torno al negocio y, también sea dicho, una persona que no para de trabajar, meterse en charcos y remar lo que haga falta (hasta desatascar baños se le da bien).
Pablo nos vuelve a hablar de uno de nuestros temas favoritos en Suma Positiva: la complejidad.
Esta edición de Suma Positiva ha sido patrocinada por:
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Una empresa no es la suma de sus departamentos
por Pablo Grueso
Como apasionado de los sistemas, procesos y modelos, observo fascinado una tendencia creciente en el mundo empresarial: descomponer un sistema complejo1, como es una empresa, en elementos individuales, y asignarles una especie de cuenta de pérdidas y ganancias individual. Como si una empresa fuese la mera agregación de un conjunto de departamentos (o de equipos, tribus, squads, círculos… o la terminología que más vaya con tu ideario).
Porque claro, si todos los departamentos dan beneficios individualmente, en agregado no hay forma de que la empresa dé pérdidas. Chupito para el CFO.
El asuntillo pendiente es cómo se determinan los costes e ingresos que genera individualmente cada componente del sistema. ¿Cuál es la contribución a la empresa del departamento de facturación? ¿Y del departamento de atención al cliente? ¿Cuál es la aportación del departamento de ventas? No se puede calcular porque es absurdo aislar uno de los componentes de un sistema complejo. El equivalente sería preguntarnos cuánto aporta el páncreas al sistema complejo que es el cuerpo humano, o cuánto el pulmón izquierdo. Absurdo.
Precisamente lo que define a un sistema complejo son las relaciones entre sus componentes. El valor de un sistema emerge de la parte intangible, de la interacción, de los flujos invisibles… de forma que aislarlos equivale a cargarte el sistema. Al igual que individualizar los órganos de un cuerpo conduce irremediablemente a la muerte del individuo, hacerlo con los componentes de una empresa tiene el mismo resultado. Pero oye, y lo bien que suma en la Excel.
El principal motivo que se esgrime para descomponer un sistema en sus diferentes elementos es darles un tratamiento diferenciado, valorar si están contribuyendo de forma proporcional a lo que consumen, y sobre todo: en qué medida podríamos prescindir de ellos. De un tiempo a esta parte el sacrosanto mantra de la eficiencia se ha impuesto sobre el de la eficacia. Me fascina que nos hayamos ido deslizando por la pendiente de la eficiencia hasta aceptar que la estrella polar de nuestra empresa sea conseguir un resultado mediocre, o directamente malo, pero con un consumo de recursos relativo que sea menor al de la media del mercado.
Hay veces que imagino las discusiones en el Consejo de Administración de un cuerpo humano:
«¿Os habéis fijado en las gráficas de utilización de la uretra? Son terribles, apenas un 0,2% sobre el total de la actividad corporal. Como gestores responsables deberíamos adoptar medidas urgentes, entre las que propongo: reducir un 95% su tamaño, externalizarla y contratarla como servicio, o incluso sacar la uretra por completo del perímetro de nuestros activos para que no penalicen nuestros ratios de eficiencia»
Aquí aparece la duda legítima: ¿acaso las empresas no son componentes en sí mismos? ¿Por qué no tratamos a los departamentos como “mini-empresas”, que se relacionan entre sí?
La respuesta es que aún nos falta un elemento más en nuestro sistema. Tenemos componentes, tenemos interrelaciones, y nos faltaba la función o propósito2. Un cuerpo humano tiene un propósito todo juntito, e interactúa con otros sistemas. De la misma forma una empresa tiene un propósito (o debería, pero ese melón lo aparcamos hoy), y un departamento no lo tiene. O no debería tenerlo de forma ajena al resultado, al propósito, al qué hacemos aquí, al para qué existe esta empresa.
De la misma forma, un día cualquiera el páncreas está viviendo tranquilito, y de repente el individuo del que forma parte tiene un pico de glucosa y tiene que ponerse a currar tope. Ahora da igual cuantos recursos consuma, porque su función en ese determinado momento es la que marca que el sistema en su conjunto pueda continuar vivo. También da igual quién generó el problema, si fue externo o interno, o cuál es su contribución anualizada, lo importante es que el sistema sobreviva. Y después de ello habrá otro reto que quizás tengan que soportar los riñones para filtrar los desechos… y vuelta a empezar para mantener la homeostasis. Pues lo mismo debería ser para una empresa.
El problema surge con los del “management científico”. De los profesionales que pretenden gestionar con mente ingenieril un sistema complejo que está muchísimo más próximo a lo orgánico que a lo mecánico. De gente que piensa que porque algunas de las magnitudes de la empresa pueden traducirse a números que se pueden operar, esta es toda la realidad disponible. Pura falacia de McNamara: lo que no se puede medir, no puede ser importante3.
Pero quizás es que yo tengo una aproximación demasiado poética y visceral de las empresas, lo cual de nuevo sería una duda legítima. De forma que recurramos a alguien de números, del negociado de los del Excel. Digamos un economista. No uno cualquiera, el Premio Nobel de Economía de 1991, Ronald Coase. Por cierto, por un artículo escrito 19374, para los que van con prisa por la vida buscando el reconocimiento de los demás.
En su artículo “La naturaleza de la empresa”, Coase se plantea por qué existen las empresas, qué aportan sobre el mercado que tanto le gusta. Y llega a la conclusión de que las empresas existen porque aportan una mayor eficiencia en el coste de transacción. En el mercado una transacción requiere de un sistema de precios, de contratos más o menos formales, de verificación de la identidad, reputación e intenciones de los intervinientes… Pero esos costes de transacción dentro de una empresa simplemente no existen, ¡porque no existen transacciones! Hay un propósito único a todo el sistema, y los componentes del sistema interactúan para conseguirlo, no negocian ni transaccionan entre ellos.
De forma que, desde la perspectiva de un economista, tampoco se sustenta la práctica de descomponer las empresas y asignarles objetivos individualizados.
Llegados a este punto aparece de nuevo una duda legítima: si todos los componentes de la empresa tienen un propósito conjunto, ¿por qué no incluimos a todas las personas en un mismo departamento?
En este caso me apoyaré en el estupendo libro “Team Topologies”5, que entre muchos conceptos interesantes respecto a la forma que deben adoptar los equipos en una organización según su función dentro de la misma, desliza la clave del motivo de la existencia de departamentos: la sobrecarga cognitiva. Llanamente, que no se puede saber de todo.
En un mundo complejo y en aceleración, con una creciente generación de información, es imposible mantener el nivel de competencia en un ámbito demasiado amplio. De forma que se recurre a la especialización de funciones, y ello deriva de forma natural en la construcción de grupos de toda índole. Incluso entre aquellos individuos que no hacen realmente un trabajo colaborativo, sino que simplemente tienen similares funciones, conocimiento, y cuitas. A los humanos nos gusta estar con nuestros iguales, y la biología es tozuda reclamando nuestro sentido de pertenencia a un grupo.
Para terminar con nuestra cascada de dudas legítimas, aparece una fundamental: si somos gente de ciencia, racional, que busca la explicación del funcionamiento del mundo, ¿podemos aceptar sin más que la parte donde un sistema genera el valor sea totalmente intangible, inmensurable, emergente y cuasi-mágica?
La respuesta corta es que deberíamos asumirlo, y gestionar las consecuencias del sistema en base a la observación del comportamiento de este, y no intentar gobernarlo desde el diseño y la operación automatizada. Que para algo es un sistema complejo.
Pero realmente, si profundizamos en ello podemos darnos cuenta de que, aunque no sea perceptible a simple vista, aunque no seamos capaces de identificar la energía que lo mueve, por pura ley física todas esas fuerzas deben existir, y por tanto en teoría podríamos llegar a identificarlas, a visualizarlas, y finalmente a ordenarlas a nuestro favor.
La cuestión es que estamos demasiado acostumbrados a representar las organizaciones en una sola dimensión. Normalmente en aquella que coincide con la forma de ver el mundo de quien dirige la empresa.
De esta manera encontramos a quienes visualizan los componentes y sus relaciones de la empresa en modo de organigrama, representando las jerarquías como fuente fundamental del flujo entre sus elementos. Pero también encontraremos organizaciones donde lo que se representa es el flujo de dinero, y su cascada de asignaciones presupuestarias. O bien será el flujo de información el que ordena las interacciones entre los elementos de nuestro sistema. O también las hay en las que es el flujo de actividades con las que presta sus servicios o construye sus productos las que explican principalmente el flujo entre componentes.
La realidad es que todas ellas son reales, tienen efectos sobre el sistema, y conviven simultáneamente en diferentes planos, en interacción constante. No sólo entre los componentes, sino entre las diferentes capas. Imagina por un momento la complejidad de ese sistema, e imagina el esfuerzo de poder identificar todos esos flujos y gobernarlos desde una operación mecánica, en lugar de hacerlo desde la observación de lo que sucede y la reacción constante a ello6.
En el terreno más personal, en los últimos veinte años en nuestra empresa nos hemos especializado en una de estas capas, la de la actividad, viendo la empresa como un conjunto de procesos. Si entendemos que la empresa existe para prestar servicios a otros, como es mi caso particular, es lógico organizar la empresa en torno a sus grandes value streams y los procesos en que estos se descomponen. Estos flujos de actividad atraviesan sin miramientos los departamentos, buscando el camino más corto y la menor resistencia posible. Eso sí es el tipo de eficiencia que buscamos: conseguir entregar valor de forma eficaz, organizando nuestra operativa interna de la forma en que menos fricción agregue a este flujo.
Que una empresa funcione, que el conjunto de todos estos elementos y fuerzas desconocidas, operando en diferentes planos simultáneos, interactuando y reaccionando entre ellos continuamente, podemos decir que es prácticamente un milagro. Ese virtuoso equilibrio es el que justifica por ejemplo el negocio del M&A y las valoraciones que vemos en las operaciones corporativas, por algo tan intangible como el valor que emerge de las relaciones entre los componentes de una empresa.
Gracias por leer Suma Positiva.
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Suma Positiva: Sistemas Complejos - https://www.sumapositiva.com/p/35-sistemas-complejos
Thinking in Systems, 2008 – Donella Meadows - ISBN 978-1603580557
Falacia de McNamara - https://twitter.com/Recuenco/status/1621752603209093120
The nature of the firm, 1937 – Ronald Coase - https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x
Team Topologies, 2019 – Manuel Pais, Matthew Skelton – ISBN 978-1942788812
Cynefin Framework – Dave Snowden https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/
Todo un lujo leerte, Pablo. Al leer tu artículo, en varios momentos me he acordado de que algunas de las preguntas que haces en voz alta son similares a las que se incluyen en el modelo VSM (Viable System Model). Por ejemplo: ¿Por qué no tratamos a los departamentos como “mini-empresas”, que se relacionan entre sí? Algo parecido a eso es lo que propone el modelo identificando una serie de sistemas en continua interrelación y analizando varios tipos de equilibrios en el conjunto del sistema, entre ellos el de Autonomía versus Cohesión. Gracias por ayudarnos a seguir aprendiendo sobre este tipo de "frikacas".
Muy interesante, sobre todo la analogía con el funcionamiento del cuerpo humano. Creo que uno de los grandes problemas y errores en la medicina actual es justo este punto. En los tratamiento de cáncer, por ejemplo, se trata solo el órgano afectado ("el efecto") a base de agresivos tratamientos químicos, radioterapéuticos y/o quirúrgicos, no se trata la causa ("el origen") de la enfermedad. Obviar un tratamiento con una visión holística del cuerpo humano es simplemente absurdo, irracional y poco eficiente (aunque probablemente más rentable para la industria farmacéutica). Si el sistema linfático, el hígado, los riñones, el páncreas etc no funcionan bien nuestro cuerpo seguirá almacenando toxinas y envenenando nuestro organismo; el cáncer volverá a reproducirse tarde o temprano y, lo peor, crearemos otro tipo de enfermedades y disfuncionalidades añadidas que empeorarán nuestra calidad de vida. Excelente artículo y, desgraciadamente, un problema muy habitual en las empresas hoy en día (el cortoplacismo y el ROI han hecho mucho daño). En mi humilde opinión personal el "propósito" va incluso mucho más allá que el de conseguir mejorar la efeciencia en los procesos y/o las transacciones de un mercado específico, pero ese es otro "melón" del que sería interesante que hablases algún día sobre él, me encantaría tener tu visión sobre este tema en concreto.