#78 Gestión eficaz (1)
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El estilo de gestión promulgado por el fundador y por muchos años CEO de Intel Andy Grove en High Output Management, considerado por muchos en la industria tecnológica como la biblia de la gestión, es el de un ingeniero de producción.
Para él, una organización—sea cual sea su tipo—puede asimilarse a una fábrica en la cual ciertas materias primas se transforman en unos productos terminados que satisfacen una demanda.
Su foco está en los resultados (output) y en qué puede hacer el manager para contribuir a aumentarlos.
Para Andy un manager es:
alguien con un equipo de contribuyentes individuales a su cargo
un manager de managers
un know-how manager, alguien quien no necesariamente tiene a gente a su cargo pero cuyo conocimiento puede tener gran alcance e impacto en la organización
La producción (resultado) de un manager es la suma de su producción individual, la producción de su propia organización (las personas a su cargo) y la producción de las organizaciones bajo su influencia, siendo los dos últimos componentes—con diferencia—los más importantes.
Con el fin de lograr su propósito, un manager dedica su tiempo a realizar los siguientes tipos de actividades:
recopilar información
transmitir información
tomar decisiones
ser un modelo de comportamiento
Recopilando información
Una manager dedica la mayor parte de su tiempo a recopilar información, puesto que es el ingrediente más importante para el resto de sus tareas.
Frecuentemente, la información más útil es la que llega de los intercambios verbales informales. Esta información, a pesar de estar menos pulida, suele llegar más a tiempo.
Esto no ha de restar importancia a la elaboración de informes por escrito que, además de servir para dejar una traza de cómo se abordó un problema o tomó una decisión, sirven para la reflexión del que los escribe. Se podría decir que los informes son más una herramienta de auto disciplina que un medio de comunicación y por tanto escribirlos es más importante que leerlos.
Como decíamos, las fuentes verbales son muy útiles, pero a veces son imprecisas, incompletas o tendenciosas, como los titulares de un periódico. De ahí que, una vez que algo nos llame la atención, pasemos a leer “el artículo completo”, complementando la fuente original con otras.
Una forma especialmente eficaz de recopilar información es desplazarse físicamente y observar lo que está ocurriendo allí. Como veremos, una forma de evitar que esto genere situaciones incómodas es normalizarlo. Para ello, Grove propone realizar las reuniones uno a uno con sus subordinados cerca de su puesto de trabajo.
Transmitiendo información
Un manager no sólo recopila información sino que también es una fuente de ella. Debe transmitir su conocimiento tanto a las personas a su cargo como a otras áreas de la organización.
Además de transmitir datos, es importante que un manager comunique sus objetivos, prioridades y preferencias acerca de cómo ciertas tareas deberían ser abordadas. Sólo así conseguirá que sus subordinados tomen decisiones que sean aceptables de acuerdo a sus estándares de calidad, la base para poder poder delegar en ellos de forma efectiva.
Tomando decisiones
Un manager, además de tomar personalmente algunas decisiones, participa e influye continuamente en cómo se toman decenas de otras: aportando hechos y opiniones, debatiendo pros y cons de alternativas, revisando las decisiones tomadas por otros, apoyándolas, aprobándolas o vetándolas.
Siendo un modelo a seguir
Tan o más importante que todo lo anterior es que, en la realización de su propio trabajo, un manager se convierte de facto en un modelo a seguir por sus subordinados, pares e incluso supervisores.
Todos sabemos que los valores y las normas de comportamiento no se transmiten efectivamente ni en charlas ni en correos. Sin embargo, lo que hacemos—especialmente si lo hacemos de forma visible—transmiten estos valores de forma poderosa.
Buena parte del trabajo de un manager consisten en la asignación de recursos, pero el recurso a asignar más importante desde el punto de vista de ser un modelo para los demás es su propio tiempo.
Impacto (leverage) de la actividad de gestión
Como decíamos al principio, la producción de una manager es la suma de su propia producción y la de las organizaciones bajo su mando e influencia.
¿Qué puede hacer un manager para aumentar su producción?
Incrementar la velocidad con la que realiza sus actividades
Incrementar el impacto (contribución al resultado) de las tareas que realiza
Alterar su mix de actividades, sustituyendo tareas de bajo impacto por tareas de alto impacto
Tareas de alto impacto
Las tareas de alto impacto son aquellas que:
afectan a muchas personas (por ejemplo la preparación del presupuesto anual)
afectan a una una persona durante mucho tiempo (por ejemplo, evitar que alguien se marche)
Delegación
La delegación es un aspecto esencial de la gestión y una forma clara de aumentar el output de un manager.
Para que funcione, tanto el que delega como el delegado deben compartir una base de información común, así como una serie de nociones y principios operativos sobre cómo resolver problemas, algo que con frecuencia no se da.
Aunque emocionalmente nos cueste más, es conveniente delegar aquellas tareas que conocemos mejor, pues eso facilita su posterior monitorización, algo imprescindible puesto que sólo se delega la tarea, no su responsabilidad. La delegación sin seguimiento no es delegación sino abdicación.
Todos tenemos ciertas actividades que no queremos delegar porque nos gusta hacerlas a nosotros mismos. Esto no es demasiado grave desde el punto de vista de la gestión siempre y cuando sea fruto de una decisión consciente.
La monitorización de una tarea delegada debe seguir los mismos principios que el control de calidad en una línea de producción: se debe intentar detectar los errores en las etapas de menor valor añadido del proceso. Por ejemplo, es preferible revisar un borrador de un documento antes de que la persona encargada haya invertido muchas horas en la producción de la versión final pulida.
La frecuencia con la que se monitoriza una tarea delegada es inversamente proporcional a la experiencia del delegado en la realización de la misma.
Siguiendo de nuevo principios de control de calidad, la inspección en detalle de una tarea debe producirse de forma aleatoria.
¿Cuál es la mejor forma de monitorizar la calidad de una decisión tomada por un subordinado? Revisando su proceso.
Incrementando la velocidad del trabajo
Como decíamos anteriormente, la forma más obvia de incrementar la producción de un manager es aumentando el número de tareas que es capaz de realizar en el tiempo disponible.
Para ello, Grove saca de nuevo a relucir su mentalidad de ingeniero y sugiere las siguientes tácticas para la gestión del calendario:
Agenda en primer lugar aquellas tareas que tienen que suceder sí o sí en un momento determinado (el análogo al paso crítico en una línea de producción) y aprovechar la flexibilidad del resto para ubicarlas en los huecos resultantes.
Ya que toda tarea requiere un tiempo de preparación, se deben agrupar tareas similares para poder procesarlas todas a la vez (procesamiento por lotes).
Es muy preferible trabajar por planificación (anticipando la demanda) en lugar de bajo demanda. Eso es lo que diferencia a una gran fábrica del taller de la esquina. Para evitar tanto como sea posible las interrupciones, lo mejor es programar reuniones donde las interacciones necesarias tengan lugar. Asimismo, tener a mano indicadores fiables ayudará a solventar más rápido las interrupciones que no podamos evitar.
Una vez que la “fábrica” está operando cercana a su capacidad, debe negarse cualquier carga adicional.
Se debe dejar algo de holgura en el calendario para que los inevitables pequeños imprevistos no arruinen la planificación del resto del día.
Se debe mantener un inventario suficiente de proyectos que acometer para los momentos de exceso de capacidad.
¿Cuántos subordinados?
Tener más subordinados aumenta a priori el impacto de un manager pero ese número no puede subir indiscriminadamente.
Andy recomienda que un manager no tenga más de 6-8 personas a su cargo, pues debe dedicar aproximadamente medio día a la gestión de cada una de ellas.
Reuniones
Una reunión es el medio en el que se realiza el trabajo de gestión. Más que luchar contra su existencia—algo que todos hacemos con gusto—, deberíamos esforzarnos en que sean lo más productivas posible.
Hay dos tipos de reuniones:
Periódicas, cuyo objetivo es el intercambio de información.
Extraordinarias, cuyo objetivo suele ser la toma de una decisión.
[En un mundo ideal, las reuniones extraordinarias no debieran ocurrir. En la práctica no debieran superar el 20% del total de reuniones. Un síntoma de mala organización es cuando la gente pasa más del 25% de su tiempo en reuniones de este tipo.]
Reuniones periódicas (process oriented)
Se caracterizan por producirse regularmente y permiten al manager procesar información “por lotes” (de una vez, en lugar de salpicadas en el tiempo).
A su vez, las reuniones orientadas a proceso se subdividen en tres tipos:
Reuniones uno a uno (one-on-ones)
Reuniones entre un supervisor y un subordinado con un doble propósito: intercambio bilateral de información y conocimientos. Por un lado, el subordinado comparte con el supervisor a qué se está dedicando y qué le preocupa y el supervisor comparte su conocimiento y sugerencias sobre cómo afrontar los problemas.
La frecuencia varía en función de la experiencia del subordinado o de la rapidez con la que cambian las circunstancias del trabajo, pudiendo ir de semanales a más espaciadas.
La duración mínima debiera ser de una hora e idealmente debieran producirse cerca del lugar donde el subordinado trabaja, ya que se puede extraer mucha información “respirando el ambiente”. De no ser posible, en remoto pueden funcionar también bien con la preparación adecuada.
Es una reunión para el subordinado. Por ello, él debiera fijar los puntos de la agenda y realizar un breve esquema con los temas a tratar.
Los temas típicos a tratar son:
Revisión de métricas, poniendo énfasis en aquellas que muestran algún síntoma de problema
Cualquier cosa importante que haya sucedido entre esta reunión y la anterior: problemas de contratación, problemas organizativos, planes de futuro y—muy importante—problemas potenciales.
Es importante que el subordinado exprese todo lo que le preocupa aunque en ese momento aún no sea capaz de verbalizar con precisión el por qué.
El rol del supervisor en estas reuniones debe ser aprender y hacer de coach. Como dijimos en más preguntas y menos consejos es importante seguir preguntando hasta que se llega al fondo de un asunto, lo cual no suele ocurrir a la primera.
Se recomienda imprimir un par de copias de la agenda/esquema de la reunión y que se utilicen para tomar notas por ambas partes, notas que se pueden intercambiar al final para asegurarse de que hay un entendimiento común sobre los temas y acciones a seguir. Asimismo, es útil que ambos participantes empleen una nota para ir acumulando los temas a tratar en la próxima reunión.
Al término de cada reunión se debería agendar la siguiente.
Reuniones de equipo (staff meetings)
Son reuniones entre un supervisor y todos sus supervisados. Es una oportunidad para la interacción entre pares.
¿Qué se debe discutir en estas reuniones? Todo aquello que afecte al menos a dos de los presentes.
La agenda debiera ser circulada con antelación para que todos los asistentes tengan el tiempo de preparase y formarse una opinión sobre los temas a tratar. También debe incluir un tiempo para que cualquier de los presentes pueda sacar cualquier tema de su interés.
¿Cuál es el rol del supervisor en estas reuniones? Principalmente el de moderador y facilitador: liderar, observar, acelerar, cuestionar, decidir. Asegurarse de que se tratan los temas que hay que tratar, que todo el mundo que tiene algo que aportar lo hace y que la discusión no se va de madre. Nada de dar lecciones magistrales.
Las reuniones de equipo son el lugar ideal para la toma de decisiones.
Revisiones operativas (operation reviews)
Son el medio de interacción para aquellas personas que de otra forma no tienen muchas oportunidades de interactuar.
Su propósito suele ser el de dar a conocer a un manager de alto rango lo que está sucediendo en algún lugar de la organización.
Participantes: el manager que revisa (el manager senior a quien la revisión va dirigida), el que organiza (el supervisor de los que presentan), los que presentan y el resto de la audiencia.
Reuniones extraordinarias (mission-oriented)
Este tipo de reuniones se convocan ad-hoc y su propósito suele ser el de resolver un problema o tomar una decisión concreta.
El presidente de la reunión es la persona de la organización que más se juega en la decisión o problema a tratar y su rol en la preparación de la reunión es clave.
Debe tener muy claros los objetivos de la reunión: qué tiene que suceder y qué decisión hay que tomar. Antes de convocar la reunión debe preguntarse: ¿qué estoy intentando lograr? ¿es necesario un meeting? ¿es deseable?
Esta persona es la responsable de identificar los asistentes y convocarlos, así como de la logística y la agenda. Es difícil tomar una decisión en una reunión con más de seis asistentes. En ningún caso debieran sobrepasarse los ocho.
Una vez terminada la reunión, el presidente debería enviar una minuta resumiendo la discusión, las decisiones tomadas y el plan de acción.
Decisiones
El proceso ideal de toma de decisiones debería ser el siguiente:
Discusión libre
Decisión clara
Soporte inequívoco a la decisión tomada
Sin embargo, la realidad se separa muchas veces del ideal.
Cuanto más difícil y controvertida sea la decisión a tomar, más importante es que la discusión inicial sea verdaderamente libre. Sin embargo, a menudo, cuando una discusión se calienta, muchos participantes se echan atrás esperando a ver hacia qué dirección se decanta la discusión para entonces mostrar su apoyo a la facción ganadora. Como es obvio, lo anterior es una forma horrible de tomar decisiones. Es imperativo que a la hora de tomar una decisión la voz de todos aquellos que puedan aportar datos u opiniones relevantes sean escuchadas. Es momento de olvidar las jerarquías. De ahí que Grove promueva la idea de limitar los símbolos de estatus en el trabajo.
De nuevo, cuanto más difícil y controvertida sea la decisión, más importante es que la decisión tomada sea muy clara. Nuestra tendencia natural es la contraria: cuando algo es controvertido, intentamos oscurecer los detalles para evitar el conflicto.
Por último, una vez que se ha acordado algo, se esté de acuerdo o no, es importante que todos los implicados se comprometan con la decisión tomada. Lo importante para una organización no es que todo el mundo esté siempre de acuerdo (más bien lo contrario), sino de que todo el mundo se comprometa con las decisiones tomadas.
Curiosamente, el modelo descrito es más fácil de seguir por la gente más senior de la organización y por la más junior. Unos, porque están totalmente acostumbrados a cómo se opera. Los otros, porque esta forma de decidir es similar a la que empleaban durante los estudios, donde la “política” es menos importante que en el mundo de la empresa. Los que tienen mayores dificultades en su puesta en práctica son los mandos intermedios.
Otra consideración importante sobre la toma de decisiones es que cada decisión debería tomarse en el nivel de la organización más bajo (el más próximo al problema y por tanto el que mejor información tiene) que disponga de la competencia adecuada. Por competencia se entiende no sólo conocimiento técnico sino también juicio, normalmente ganado en base a experiencia de tomar otras decisiones similares.
A la hora de tomar una decisión es importante ni precipitarse—debemos asegurarnos que todas las posturas relevantes son consideradas—ni eternizarse. A veces, no importa cuanto se debata, no se puede llegar a un consenso. En ese momento, lo pertinente es que la persona más senior tome la decisión.
Antes de tomar una decisión es importante tener claro:
Qué hay que decidir
Cuándo debe estar tomada
Quién debe decidir
Quién debe ser consultado antes de tomar la decisión
Quién deberá ratificar o vetar la decisión
Quién deberá ser informado de la decisión
Problemas comunes
Además de los anteriormente identificados, se dan frecuentemente otros problemas a la hora de tomar decisiones:
El síndrome de los pares: en presencia de alguien más senior, los participantes en una reunión tenderán a que esta persona tome el mando de la reunión y las posibles decisiones, incluso cuando no sea la persona más adecuada para ello. Esto se produce por el miedo de expresar una opinión que sea contraria a la opinión mayoritaria de su grupo de pares.
Miedo a parecer estúpido: independientemente de su rango, mucha gente se quedará con preguntas importantes sin realizar por miedo a parecer estúpido
Miedo a perder autoridad: mucha gente tiene miedo a expresas sus opiniones por miedo a que el grupo o un superior les contradiga
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No soy directiva, pero el post me ha ayudado a aprender un poco más cómo gestionar mi día a día. Gracias !
Claridad máxima. ¿Por qué utilizas la palabra eficaz y no eficiente?