#185 Jeff Bezos (2): Principios de gestión

Hola, soy Samuel Gil.

Esto es Suma Positiva, una publicación semanal sobre tecnología, negocios y humanos.

Suscríbete al plan gratuito para recibir el artículo semanal o a uno de pago para además participar en la comunidad privada en Telegram Health & Wealth.

---

Continuamos esta semana donde lo dejamos la anterior: comentando y disfrutando de la conversación entre Lex Fridman y Jeff Bezos.

Si bien anteriormente nos centramos en su visión sobre la humanidad como especie interplanetaria y el rol que él quiere jugar en esta aventura desde Blue Origin, la edición de esta semana estará más centrada en los principios de gestión que tan extraordinarios resultados le han dado en Amazon. Muchos de ellos son ampliamente conocidos, pero escucharlos de primera persona siempre aporta algo adicional, al menos así me lo ha parecido a mi.

---

Esta edición de Suma Positiva ha sido patrocinada por:

¡Todos nos preocupamos por el impacto de la IA en los empleos!

Pero lo cierto es que el futuro está aquí, y el uso de la IA en RR. HH. ayudará a liberar el potencial de tus empleados para que puedan centrarse en lo que mejor saben hacer.

Personio es el software de RR. HH. con el que serás más eficiente en tu día a día, automatizando y digitalizando los procesos rutinarios que solo te quitan tiempo.

✅ Céntrate por fin en tu estrategia de RR. HH.

✅ Haz que tu equipo esté más satisfecho

✅ Resuelve problemas que antes no podías

✅ Protege los datos de tus empleados y clientes

✅ Comienza a ver resultados reales al instante

¡Y mucho más!

¿Estás listo/a para adelantarte al futuro de los Recursos Humanos?

---

Jeff Bezos (2): Principios de gestión

1) Velocidad > Todo lo demás

¿Cómo es posible que una startup gane a veces la partida a grandes compañías con muchos más recursos? Uno de los componentes más importantes es su agilidad, la velocidad a la que es capaz de tomar decisiones.

¿Es posible disfrutar de las ventajas que te confiere la escala sin tener que renunciar a la capacidad de tomar decisiones rápidamente? Jeff Bezos cree que sí. Amancio Ortega, también. Si hay algo que me impresionó de una visita que hice a Inditex el año pasado es precisamente esto: a pesar de ser un peso super pesado, se mueve como un peso pluma.

¿Y cómo lo hacen Amazon e Inditex? Con una cultura que fomenta la toma de decisiones de forma descentralizada. ¿Casualidad que sean dos de las empresas más exitosas del mundo? Lo dudo.

—Has hablado de muchas formas diferentes en Amazon para eliminar barreras al progreso, descentralizando y haciendo que todo el mundo sea autónomo y autosuficiente. ¿Se aplica eso también en Blue Origin?

—Sí, se aplica. Estoy liderando esto directamente. Vamos a convertirnos en la empresa que decide más ágilmente del mundo en cualquier sector. En Amazon, desde el principio, dije: “Vamos a ser la empresa más obsesionada por el cliente del mundo”. Algún día, la gente vendrá a Amazon desde cualquier industria y querrá saber, “¿Cómo estáis tan obsesionados con el cliente? ¿Cómo lográis no sólo hablar de ello, sino realmente hacerlo?” Empresas de cualquier sector querrán estudiarnos para ver cómo lo logramos. Y lo análogo en Blue Origin, lo que nos ayudará a avanzar más rápido, es que vamos a convertirnos en la empresa que mejor toma decisiones del mundo. Vamos a ser realmente buenos tomando riesgos tecnológicos apropiados y tomando esas decisiones rápidamente, siendo audaces y teniendo la cultura que lo propicia.

2) Puertas de doble sentido y de un sólo sentido

La clave para poder descentralizar y tomar decisiones ágiles es darse cuenta de que todas las decisiones no son iguales. Las hay que son más fácilmente reversibles y las hay que son extremadamente difíciles de corregir si nos equivocamos. Muchas grandes empresas cometen el error de tener un único proceso para todas las decisiones, independientemente de su tipo, haciendo que decidir cualquier cosa sea un verdadero parto. Es la queja principal de cualquier startup que intenta colaborar de alguna forma con una corporate.

—Necesitas que la gente sea ambiciosa, técnicamente ambiciosa: “Si hay cinco formas de hacer algo, las estudiaremos, pero estudiémoslas muy rápido y tomemos una decisión.” Siempre podemos cambiar de opinión. Con respecto a cambios de opinión, yo hablo de “puertas de un solo sentido” y “puertas de dos sentidos”. La mayoría de las decisiones son puertas de dos sentidos.

—¿Puedes explicar eso mejor? Me encanta esa metáfora.

—Si tomas la decisión equivocada, si es una decisión del tipo “puerta de dos sentidos”, eliges una puerta, sales por ella y pasas un poco de tiempo allí. Si resulta ser la decisión equivocada, puedes volver y elegir otra puerta. Sin embargo, algunas decisiones son tan consecuentes, tan importantes y tan difíciles de revertir que realmente son decisiones del tipo “puerta de un sólo sentido”. Entras por esa puerta y no vas a poder volver. Y esas decisiones deben tomarse muy deliberadamente, con mucho cuidado. Si puedes pensar en otra forma de analizar la decisión, deberías tomarte tu tiempo y hacerlo. Cuando era CEO de Amazon, a menudo me encontraba en la posición de ser el “jefe de ralentización”, porque alguien me traía una decisión de “puerta de un solo sentido” y yo decía: “OK, puedo pensar en tres formas más de analizar eso. Así que vamos a hacerlo porque no vamos a poder revertir esta decisión fácilmente. Quizás puedas revertirla, pero va a ser muy costoso y llevará mucho tiempo. Realmente tenemos que acertar desde el principio con esta.”

—Y lo que pasa en las empresas, desafortunadamente, lo que puede suceder, es que tienen un único proceso de toma de decisiones para todo. Y terminas usando el proceso más pesado en todas las decisiones...

—Para todo, sí.

—Incluyendo las ligeras, las decisiones de “puerta de dos sentidos”. Las decisiones de puerta de dos sentidos deberían tomarse principalmente por individuos solos o por equipos muy pequeños en la base de la organización. Y las decisiones de puerta de un solo sentido son las que deberían elevarse a los ejecutivos más senior, quienes deberían ralentizarlas y asegurarse de que se esté haciendo lo correcto.

3) Discrepo pero me comprometo

La confianza en tu gente es otra de las claves para ser ágiles decidiendo. Decía Steve Jobs: “No tiene sentido contratar gente inteligente y luego decirles qué hacer; contratamos gente inteligente para que nos digan qué hacer”. Pues esto es parecido. ¿Hay que hacer siempre lo que crea el CEO? Jeff cree que no. ¿Y si se hace algo diferente a lo que piensa el CEO y sale mal?

—Una de las cosas que realmente me gusta de tu filosofía es la frase “discrepo pero me comprometo”. Cuando alguien te propone una idea, si es una puerta de dos sentidos, puede que no la entiendas lo suficiente para estar de acuerdo, pero aun así la apoyas. Me encantaría que explicaras eso.

—Sí, discrepar y comprometerse es un principio muy importante que ahorra muchas discusiones. Es muy común en cualquier empresa de la vida, ya sea en los negocios o en cualquier otra situación donde tengas compañeros de equipo y hay un desacuerdo. En algún momento, tienes que tomar una decisión. Y en las empresas, tendemos a organizarnos jerárquicamente. Quien sea la persona más senior finalmente toma la decisión. Así que, en última instancia, el CEO toma esa decisión. Y el CEO puede no siempre tomar la decisión con la que él personalmente esté de acuerdo. Así que yo sería en ese caso quien discrepa y se compromete. Uno de mis subordinados directos querría hacer algo de una manera particular. Yo pensaría que es una mala idea. Explicaría mi punto de vista. Ellos dirían, “Jeff, creo que estás equivocado y aquí está el porqué”, y discutiríamos.

Y a menudo diría, “¿Sabes qué? No creo que tengas razón, pero voy a arriesgarme contigo y tú estás más cerca de la verdad que yo. Te conozco desde hace 20 años. Tienes un gran juicio. Tampoco sé si tengo razón. Realmente, no con certeza. Todas estas decisiones son complicadas. Hagámoslo a tu manera.”

A partir de entonces se ha tomado una decisión y yo estoy de acuerdo en comprometerme con ella. Así que no voy a estar cuestionándola. Ni criticándola. No te voy a decir “te lo dije”. Voy a intentar activamente ayudar a asegurarme de que funcione. Eso es un comportamiento de compañero de equipo realmente importante.

4) Resolviendo conflictos

En entornos de incertidumbre es normal que haya opiniones diferentes y que se produzcan conflictos. Sin embargo, la forma en la que se resuelven estos conflictos en muchas organizaciones deja mucho que desear, incluso asumiendo que todo el mundo está jugando en pos del bien común dejando al lado la “política” y sus intereses particulares. Ni el “ni para ti ni para mi” ni ganar por desgaste del oponente son las mejores formas de aproximarse a la verdad.

La resolución de conflictos es algo realmente interesante en los equipos. Hay tantas formas de actuar cuando dos personas no están de acuerdo sobre algo… Supongamos que todos tienen buenas intenciones. Simplemente tienen una opinión muy diferente sobre cuál es la decisión correcta. Y tanto en nuestra sociedad como dentro de las empresas tenemos un montón de mecanismos que usamos para resolver este tipo de disputas. Muchos de ellos son realmente malos.

Un ejemplo de una forma realmente mala de llegar a un acuerdo es el compromiso. Pongamos un ejemplo. Tú y yo estamos en una sala aquí y yo podría decir, “Lex, ¿cuánto crees que mide este techo de alto?” Y tú dirías, “No sé, Jeff, tal vez 12 pies de alto.” Y yo diría, “Creo que mide 11 pies.” Y entonces diríamos, “¿Sabes qué? Vamos dejarlo en 11 pies y medio.” Eso es decidir por compromiso. Lo correcto es conseguir una cinta métrica o averiguar alguna forma de medir realmente, pero pensar en conseguir esa cinta métrica y averiguar cómo llegar a la parte superior del techo y todas estas cosas, eso requiere energía. La ventaja del compromiso como mecanismo de resolución es que es requiere baja energía, pero no conduce a la verdad. Y para cosas como la altura del techo, donde la verdad es algo que se puede conocer con certeza, no deberías permitir que se use el compromiso.

Otro mecanismo de resolución realmente malo que ocurre todo el tiempo es simplemente ceder ante el más terco. Digamos que dos ejecutivos no están de acuerdo y simplemente tienen una guerra de desgaste, y el que se agota primero cede ante el otro. De nuevo, no has llegado a la verdad y esto es muy desmoralizador. Así que aquí es donde tiene sentido escalar la decisión a un superior. A la gente de mi equipo les digo: “Nunca lleguéis a un punto donde algo se está resolviendo por desgaste. Escálalo y yo te ayudaré a tomar la decisión, porque eso, además de desmotivante, es una forma terrible de tomar una decisión.”

5) La cultura: la ventaja competitiva definitiva

A menudo se dice que la cultura de una empresa es la mejor ventaja competitiva, porque es prácticamente imposible de replicar, a diferencia de cualquier otra. Ver y entender desde fuera la cultura de otra empresa es muy difícil, pero es que, además, cambiar la cultura propia es extremadamente difícil.

—¿Quieres llegar a la resolución de conflictos lo más rápido posible porque eso en última instancia conduce a una alta velocidad en la toma de decisiones?

—Sí, pero quieres intentar acercarte lo más posible a la verdad. Agotar a la otra persona no es buscar la verdad.

Y el compromiso tampoco es buscar la verdad. Hay muchas situaciones en las que nadie conoce la verdad y ahí es donde entra el “discrepar y comprometerse”. Escalar la situación es mejor que la guerra de desgaste. Escala a tu jefe y dile, “Oye, no podemos ponernos de acuerdo en esto. Nos caemos bien. Nos respetamos mutuamente, pero estamos en fuerte desacuerdo. Necesitamos que tomes una decisión aquí para poder avanzar.”

Avanzar tan rápidamente como responsablemente puedas en las decisiones es la forma de aumentar la velocidad. La causa principal en una empresa de ir lento es tardar demasiado en tomar decisiones en todos los niveles de la jerarquía. Tomar decisiones rápido tiene que ser parte de la cultura para lograr alta velocidad. Amazon tiene un millón y medio de personas y la empresa sigue siendo rápida. Seguimos siendo decisivos, seguimos siendo rápidos, y eso es porque la cultura apoya eso.

6) Sosteniendo contradicciones

Scott Fitzgerald, uno de los novelistas más importantes del siglo XX, dijo “la prueba de una inteligencia de primer orden es la habilidad de sostener ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así mantener la habilidad de funcionar”. Jeff, al igual que muchos otros emprendedores, da buena prueba de poseer este tipo de inteligencia.

—¿Cómo fue? ¿Qué pasaba por tu mente en ese momento? Dejaste un buen trabajo en Nueva York y diste este salto. ¿Estabas emocionado? ¿Tenías miedo?

—Muy emocionado y asustado, también ansioso. Pensé que las probabilidades de éxito eran bajas. Les dije a todos nuestros primeros inversores que creía que había un 30% de posibilidades de éxito, con lo cual solo me refería a recuperar su dinero, no a lo que realmente sucedió. Porque esa es la verdad. Cada startup tiene pocas probabilidades de funcionar. Es útil no perder esto de vista, pero eso no significa que no puedas ser optimista. Así que tienes que tener esta dualidad en tu cabeza. Por un lado, sabes lo que las estadísticas dicen sobre las startup y, por otro lado, tienes que ignorar todo eso y estar 100% seguro de que va a funcionar, y estás haciendo ambas cosas al mismo tiempo. Estás sosteniendo esa contradicción en tu cabeza.

7) ¿Dogmas? No, gracias

Para Jeff Bezos, todos los días en sus empresas son el “día 1”. Porque el “día 2” es el principio del fin. En sus propias palabras: “El día 2 es estancamiento. Seguido de la irrelevancia. Seguido de un declive insoportable y doloroso. Seguido de la muerte. Y es por eso que siempre es el día 1.”

La mentalidad del día 1 implica saber aprovechar los aprendizajes del pasado pero no dejar que se conviertan en dogmas. Hay que estar siempre con la mente abierta para encontrar formas mejores de hacer las cosas, recordando cuáles son los principios en los que se basa toda tu empresa (orientación al cliente en el caso de Amazon). La mentalidad del día 1 es la que te permite tomar decisiones audaces y equivocarte, porque cada día es la oportunidad de nacer de nuevo.

—¿Puedes explicar esto del “día uno”? Es una forma realmente potente de describir el comienzo y el viaje de Amazon.

—Es realmente una idea muy sencilla, y creo que antigua, sobre la renovación y el renacimiento. Cada día es el día uno. Cada día estás decidiendo qué vas a hacer sin estar atrapado por quién eras ayer o cualquier deseo de consistencia interna. Incluso la auto-consistencia puede ser una trampa. Así que el pensamiento de día uno es que empezamos de nuevo cada día y podemos tomar nuevas decisiones cada día sobre invención, sobre clientes, sobre cómo vamos a operar. Incluso sobre cosas tan profundas como cuáles son nuestros principios. Podemos volver a eso. No cambiamos nuestro principios muy a menudo, pero lo hacemos ocasionalmente.

Cuando trabajamos en programas en Amazon, a menudo hacemos una lista de tenets. Los tenets no son principios, son algo un poco más táctico. Son las ideas principales que queremos que este programa encarne, cualesquiera que sean. Y una de las cosas que siempre hacemos es poner “estos son los tenets para este programa (a menos que conozcas una mejor manera)”. Y esa idea de “a menos que conozcas una mejor manera”, es extremadamente importante porque nunca quieres quedar atrapado por el dogma. Nunca quieres quedar atrapado por la historia. Eso no significa que descartes la historia o que la ignores. Hay mucho valor en lo que ha funcionado en el pasado, pero no puedes seguir ciegamente lo que has hecho. Y eso es el corazón del día uno, siempre estás empezando de nuevo.

8) El mapa no es el territorio

Los mapas son útiles porque esconden la complejidad de un territorio. Nos permiten decidir y navegar de forma fácil. Pero no hay que olvidar que no son el territorio y que en algún momento puede que se quedaran desfasados.

A la hora de gestionar, no debemos olvidar que las métricas no son la realidad que subyace, sino un proxy de la misma, y que lo que queremos gestionar es la realidad, no la métrica. La ley de Goodhart nos dice “cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida”.

—Algo que ocurre en los negocios, probablemente en cualquier ámbito donde tengas un programa que ha estado en marcha durante varios años, es que has desarrollado ciertas cosas que mides y gestionas. El caso típico sería una métrica, y esa métrica no es el subyacente real. Por ejemplo, puede que esa métrica sea una medida de eficiencia relacionada con los contactos con clientes por unidad vendida o algo así. Si vendes un millón de unidades, ¿cuántos contactos con clientes obtienes o cuántas devoluciones recibes?

Cuando inventaron esa métrica, pensaron: “necesitamos vigilar las devoluciones de clientes por unidad vendida como una métrica importante”. Tenían una razón por la que eligieron esa métrica y la persona que inventó esa métrica decidió que valía la pena vigilarla. Pero, cinco años más tarde, esa métrica es el sustituto.

—El sustituto de la verdad, supongo.

—El sustituto de la verdad. Digamos que en este caso es un sustituto de la satisfacción del cliente, pero esa métrica no es realmente la satisfacción del cliente. Es un sustituto de la satisfacción del cliente. La persona que inventó la métrica entendió esa conexión. Cinco años después, puede instalarse una especie de inercia olvidando la razón real de por qué estabas observando esa métrica en primer lugar. Y el mundo cambia un poco y ahora ese sustituto no es tan valioso como solía ser o le falta algo. Tienes que estar muy alerta a eso. Tienes que saber, “Vale, realmente no me importa esta métrica. Me importa la satisfacción del cliente y esta métrica vale la pena seguirla y mejorarla, sólo en la medida en que realmente afecte a la satisfacción del cliente”.

Y así, tienes que estar constantemente alerta. Es algo muy, muy común, especialmente en las grandes empresas, que estén gestionando métricas que realmente no entienden. No saben realmente por qué existen, y el mundo puede haber cambiado y las métricas ya no son tan relevantes como cuando alguien las inventó hace 10 años.

9) Animales sociales

Que el hombre es un animal político se sabe, como poco, desde la época de Aristóteles. En el entorno en el que evolucionamos, ser aceptado por el grupo—no digamos por los poderosas—confería mayores ventajas que decir la verdad. Sin embargo, ignorar la realidad por demasiado tiempo—excepto que seas político—no suele acabar bien. “Puedes ignorar la realidad, pero no puedes ignorar las consecuencias de ignorar la realidad”, dijo Ayn Rand.

Las personas que están dispuestas a decir la verdad a pesar del coste político que esto les puede acarrear son extremadamente valiosas en una organización.

—¿Qué se necesita para ser la persona que menciona que este proxy podría estar desactualizado? Supongo que, ¿qué se necesita para tener una cultura que permita eso en la reunión? Porque es algo muy incómodo de plantear en una reunión.

—Acabas de hacer la pregunta del millón de dólares. Entonces, si generalizo lo que estás preguntando, estás hablando en general sobre decir la verdad y nosotros los humanos no somos realmente animales que buscan la verdad. Somos animales sociales.

—Sí, lo somos.

—Retrocede en el tiempo 10.000 años y estás en un pequeño pueblo. Si te llevas bien con los demás, puedes sobrevivir, puedes procrear. Si eres el que dice la verdad en el pueblo, podrían matarte a palos en mitad de la noche. Las verdades, a menudo, no quieren ser escuchadas porque las verdades importantes pueden ser incómodas, pueden ser embarazosas, pueden ser agotadoras.

—Desagradables.

—Sí, desafiantes. Pueden hacer que la gente se ponga a la defensiva, incluso si esa no es la intención. Pero cualquier organización de alto rendimiento, ya sea un equipo deportivo, una empresa, una organización política, un grupo activista, no me importa lo que sea, cualquier organización de alto rendimiento tiene que tener mecanismos y una cultura que apoye el decir la verdad. Una de las cosas que tienes que hacer es hablar de eso. Tienes que hablar del hecho de que se necesita energía para hacer eso. Tienes que hablar con la gente, tienes que recordarles, “está bien que sea incómodo”. Literalmente decirle a la gente, “Como humanos, no estamos diseñados para decir la verdad”. Es como un efecto secundario. Podemos hacerlo, pero no es cómo sobrevivimos. Sobrevivimos principalmente siendo animales sociales y siendo cordiales y cooperativos, y eso es realmente importante.

10) Meritocracia de ideas > Jerarquía

Algo que he comentado muchas veces en las entrevistas que me han hecho es la importancia para nosotros en JME, en nuestra particular búsqueda de la verdad, de que la meritocracia de las ideas se imponga a la jerarquía. Que un analista pueda decir abiertamente a un socio que cree que su razonamiento es incorrecto y a la inversa, que, aunque algunas de las personas más senior estemos en desacuerdo con él, seamos capaces de “discrepar pero comprometernos”.

—Pero incluso en la ciencia, hay científicos senior y junior.

—Correcto.

—Y luego hay una jerarquía de humanos donde, de alguna manera, la antigüedad importa en el proceso científico, lo cual no debería ser así.

—Sí, y eso también es cierto en las empresas. Por lo tanto, quieres establecer tu cultura de manera que la persona más junior pueda contrarrestar a la más senior si tiene datos. Y eso realmente se trata de intentar... Hay pequeñas cosas que puedes hacer. Por ejemplo, en todas las reuniones a las que asisto, siempre hablo al final. Y sé por experiencia que si hablo el primero, incluso los participantes con mucha voluntad, altamente inteligentes y con buen juicio en esa reunión se preguntarán: “Bueno, si Jeff piensa eso, entré a esta reunión pensando una cosa, pero tal vez no tengo razón”. Entonces, puedes hacer pequeñas cosas como si eres la persona más senior en la sala, dejar que todos los demás hablen primero. De hecho, idealmente, intentemos que la persona más junior hable primero y tratar de ir en orden de antigüedad para que puedas escuchar la opinión de todos de manera no filtrada.

11) Intuición > Razón

Los datos por sí mismos jamás dicen nada. Los datos sirven para contrastar hipótesis en las que alguien piensa de forma creativa, a menudo intuitivamente, en un proceso que aún no entendemos del todo bien. Eso no quita para que demos a la intuición la importancia que merece.

Así que estás diciendo, implícita o explícitamente, que hay que dar permiso para que las personas tengan una opinión firme, siempre que esté respaldada por datos.

Sí, y a veces incluso puede... Por cierto, muchas de nuestras verdades más poderosas resultan ser corazonadas, se basan en anécdotas, son intuiciones. Y a veces ni siquiera tienes datos sólidos, pero puedes conocer lo suficiente a la persona como para confiar en su juicio. Puedes sentirte inclinado a ello. Puede resonar con un conjunto de anécdotas que tienes, y entonces puedes ser capaz de decir: “Lo que dices parece correcto. Vamos a recopilar algunos datos. Intentemos ver si realmente podemos saber si es correcto. Pero por ahora, no lo descartemos. Parece correcto.”

12) Atención al detalle

¿Cómo consigues que la gente pueda centrarse en pensar en los grandes problemas y a la vez que los pequeños problemas no se queden sin solucionar?

Esta es otra pregunta realmente buena y profunda porque hay cosas grandes que son realmente importantes de gestionar y luego hay cosas pequeñas. Internamente en Amazon, las llamamos “cortes de papel”. Así que siempre estamos trabajando en las cosas grandes, si me preguntas. Y la mayor parte de la energía se dedica a las cosas grandes, como debería ser, y puedes identificar las cosas grandes. Y animaría a cualquiera, si alguien que escucha esto es un emprendedor, tiene un pequeño negocio, lo que sea, que piense en las cosas que no van a cambiar en 10 años. Y esas son probablemente las cosas grandes.

Así que sé que en nuestro negocio de venta al por menor en Amazon, dentro de 10 años, los clientes todavía van a querer precios bajos. Sé que todavía van a querer entrega rápida, y simplemente sé que todavía van a querer una gran selección. Por lo tanto, es imposible imaginar un escenario donde dentro de 10 años un cliente diga: “Me encanta Amazon, solo desearía que los precios fueran un poco más altos”, o, “Me encanta Amazon, solo desearía que entregaran un poco más lento”. Así que cuando identificas las cosas grandes puedes decir que vale la pena poner energía en ellas porque son estables en el tiempo.

Vale, pero estás preguntando sobre algo un poco diferente, que es en cada experiencia del cliente, hay esas cosas grandes. Y por cierto, es asombrosamente difícil enfocarse incluso sólo en las cosas grandes. Así que aunque sean obvias, es realmente difícil concentrarse en ellas. Pero además de eso, hay todas estas pequeñas deficiencias en la experiencia del cliente, y a esas las llamamos "cortes de papel". Hacemos listas largas de ellas. Y luego tenemos equipos dedicados que van y arreglan los cortes de papel porque los equipos que trabajan en los grandes problemas nunca llegan a los cortes de papel. Nunca bajan en la lista para llegar a... Están trabajando en cosas grandes, como deberían y como tú quieres que lo hagan. Y por eso necesitas equipos especiales que estén encargados de arreglar...

Equipos especiales que están encargados de arreglar los cortes de papel.

13) Los documentos claros y las reuniones espesas

Es tan famoso como poco imitado—hasta donde yo conozco—el estilo de reuniones de Amazon. En lugar de un PowerPoint que todo el mundo finge haber leído, se crea un documento en prosa de máximo seis páginas y se reserva media hora al principio de la reunión para que todo el mundo se lo lea.

—¿Cómo logras tener tiempo en el que puedas concentrarte y pensar realmente en los problemas?

—Hago pequeños retiros para pensar. Pero esta no es la única manera, puedo hacerlo todo el día. Soy muy bueno concentrándome. No sigo un horario estricto. Mis reuniones a menudo duran más de lo que planeé porque creo en divagar. Mi reunión perfecta comienza con un documento nítido. El documento debe estar escrito con tal claridad que es como si ángeles cantaran desde lo alto. Me gusta un documento nítido y una reunión desordenada. Y así dedicamos la reunión a hacer preguntas a las que nadie sabe la respuesta e intentar divagar hacia una solución. Estas reuniones son las que valen la pena. Se siente bien. Hay belleza en ello. Además de la belleza estética, se consiguen avances reales en las reuniones así.

En la reunión típica, comenzamos con un memorando de seis páginas estructurado narrativamente y hacemos un “aula de estudio”. Durante 30 minutos, nos sentamos juntos en silencio en la reunión y lo leemos.

—Me encanta esto.

—Tomamos notas en los márgenes. Y luego discutimos. Me gustaría que todo el mundo leyera estos memorandos de antemano y no tener que dedicar tiempo en la reunión, pero el problema es que la gente no tiene tiempo para hacerlo. Y terminan llegando a la reunión habiendo sólo ojeado el memorando o ni siquiera eso, y están intentando ponerse al día. O lo que es peor, fingen haberlo hecho, como hacían en la universidad.

—Sí. Exactamente.

—Es mejor simplemente reservar tiempo para la gente.

Así que ahora todos estamos en la misma página, todos hemos leído el memorando y ahora podemos tener una discusión realmente elevada. Y esto es mucho mejor que tener una presentación de diapositivas, una presentación de PowerPoint. Pero uno de los problemas es que PowerPoint está realmente diseñado para persuadir. Es una especie de herramienta de ventas. E, internamente, lo último que quieres hacer es vender. De nuevo, estás buscando la verdad. Estás tratando de encontrar la verdad. Y el otro problema con PowerPoint es que es fácil para el autor y difícil para la audiencia. Y un memorando es lo opuesto. Es difícil escribir un memorando de seis páginas. Un buen memorando de seis páginas puede llevar dos semanas para escribirse. Tienes que escribirlo, reescribirlo, editarlo, hablar con la gente sobre él. Le tienen que encontrar fallos. Lo escribes de nuevo, lo que podría llevar otras dos semanas. Así que para el autor, es realmente un trabajo muy difícil, pero para la audiencia es mucho mejor.

También hay otros problemas con las presentaciones de PowerPoint. Los ejecutivos senior interrumpen con preguntas a mitad de la presentación. Es probable que la respuesta a esa esté en la próxima diapositiva, pero nunca llagaron allí. Si lees todo el memorando de antemano... A menudo escribo muchas preguntas que me van surgiendo en los márgenes y luego voy tachándolas porque, para cuando llego al final, ya han sido respondidas. Por eso ahorran todo ese tiempo.

Tiene que ser realmente un memo auténtico. Por lo tanto, significa que los párrafos tienen oraciones completas, con sujeto, verbo y predicado. Ese es el otro problema con las presentaciones de PowerPoint, a menudo son sólo bullet points. Y puedes esconder mucho pensamiento flojo detrás de los bullets. Cuando tienes que escribir en oraciones completas con estructura narrativa, es realmente difícil ocultar un pensamiento descuidado. Por lo tanto, obliga al autor a estar en su mejor momento, y así son realmente sus mejores pensamientos. Y luego no tienes que pasar mucho tiempo tratando de sacar ese pensamiento de la persona, lo tienes desde el principio. Así que realmente te ahorra tiempo a la larga.

14) Calidad de vida > Cantidad de vida

Como nos pasa a tantos, llegar a la edad mediana es lo que ha motivado a Jeff a ponerse las pilas en materia de salud y fitness. Y vaya si lo ha hecho.

¿Quiere vivir más? Pues seguramente sí, pero como consideración secundaria. Lo que quiere realmente es “morir joven con muchos años”.

Solía tener miedo a la muerte. De verdad. Recuerdo que cuando era joven tenía mucho miedo a la mortalidad, no quería pensar en ello, etc. Y a medida que he envejecido, ahora tengo 59 años, de alguna manera ese miedo ha ido desapareciendo. Me gustaría seguir vivo tanto tiempo como sea posible, pero estoy realmente más enfocado en la duración de la salud. Quiero estar sano. Quiero esa onda cuadrada. Quiero estar sano, sano, sano, y luego desaparecer. No quiero el largo declive. Y tengo curiosidad. Quiero ver cómo resultan las cosas. Me gustaría estar aquí. Amo a mi familia y a mis amigos cercanos, y tengo curiosidad por cómo les va a ir. Así que tengo muchas razones para querer seguir aquí, pero la mortalidad no tiene ese efecto en mí que tal vez tenía cuando tenía veintitantos.

---

Gracias por leer Suma Positiva.

Si te ha gustado esta edición, no te olvides de dar al ❤️ y de compartirla por email o redes sociales con otras personas a las que les pueda gustar.

Suscríbete para apoyarnos y no perderte ninguna futura edición.