#111 La Mente de los Justos (1)
La intuición viene primero, el razonamiento estratégico después
Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures.
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Para Jonathan Haidt, autor de La Mente de los Justos, el ser humano no es bueno o malo por naturaleza, sino moral por naturaleza. Nuestra obsesión por decidir en todo momento si algo es bueno, malo, justo o injusto, es una de las causas—para él, la principal—de nuestro éxito como especie. ¿Por qué?
El parentesco es la forma favorita de la naturaleza para crear comunidades cooperativas. El tamaño de estas comunidades colaborativas en la que todos sus miembros son familiares está bien si eres una hormiga o una abeja con cientos de hermanas, pero se queda corto a la hora de conseguir grandes cosas como llegar a Marte, más aún si los miembros de una familia pueden contarse con los dedos de las manos. ¿Cómo nos mantenemos juntos para hacer cosas grandiosas sin pertenecer a la misma familia? ¿Cuál es el “pegamento” que nos une?
Para Haidt, la moralidad es la extraordinaria capacidad humana que ha hecho posible la civilización. ¿Compartes mi visión de lo que es bueno, malo, justo o injusto aunque no tengamos lazos sanguíneos? Welcome to the club, haremos grandes cosas juntos. Nuestra mente justa ha permitido a los seres humanos, y no a otros animales, producir grandes grupos cooperativos, tribus y naciones sin el “pegamento” del parentesco.
Como contrapartida, el precio que tenemos que pagar por nuestra mente justa es que los grupos cooperativos de los que formamos parte están condenados a conflictos morales. ¿No compartes mi visión de lo que es bueno, malo, justo o injusto? Prepárate a correr, porque voy a ir a degüello a por ti. Eres mi enemigo, mi rival.
Como todo superhéroe sabe (o sabemos 😅, como dirían mis compañeros de Nada Que Ganar), todo superpoder conlleva una gran responsabilidad, porque, mal empleado, puede llevar a las mayores catástrofes. ¿Quién no ha oído alguna vez eso de que las mayores atrocidades se cometen siempre en nombre del bien común? Llevada al extremo, la moralidad es lo que nos permite matar a alguien que no es de nuestro grupo—sea éste nuestro país, raza, religión o equipo de fútbol—y encima hacernos sentir que estamos haciendo el bien, como contaba esta semana Pablo Malo en Kaizen.
Sin llegar a casos extremos como asesinatos, guerras o terrorismo, todos sabemos que la política o la religión son temas extremadamente divisivos y es que ambas son las expresiones cumbre de nuestra psicología moral subyacente. Vivimos una época de enorme división y enfrentamiento social porque el debate sobre cualquier asunto se ha reducido a cuestiones morales. Según Pablo Malo, sufrimos una “epidemia de moralidad”. Y ya sabemos que la moralidad humana, tan útil para algunas cosas, nos obliga a ver el mundo bajo la lente del “nosotros contra ellos”. ¡Cuidado!
Un mundo sin moralidad, rumores o juicios caería rápidamente en el caos. Pero si queremos llegar a comprendernos y a entender nuestras divisiones, nuestros límites y nuestro potencial, necesitamos dar un paso atrás, dejar de lado el moralismo, aplicar en su lugar algo de psicología moral y analizar el juego que estamos jugando. La esperanza de Haidt con su libro—y la mía con esta pequeña serie de artículos—es que ampliar nuestro conocimiento sobre cómo funciona la mente de los justos, es decir, sobre psicología moral, puede contribuir unir a las personas.
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La Mente de los Justos (1)
Vamos a intentar abordar las siguientes cuestiones
Cómo somos
Por qué somos así
Implicaciones prácticas
90% chimpancé, 10% abeja
Los seres humanos somos 90% chimpancé (egoístas y competitivos) y 10% abeja (altruístas y colaboradores).
La naturaleza humana, que limita el alcance de lo que podemos lograr al educar a nuestros hijos o al diseñar nuevas instituciones sociales, ha sido generada por la selección natural operando en dos niveles simultáneamente.
El primero de ellos, el que ha dado lugar a nuestro 90% de chimpancé, es el de los individuos que compiten contra otros individuos en cada grupo. Somos egoístas hipócritas con tal talento para aparentar virtuosismo que incluso nos engañamos a nosotros mismos. Haz la siguiente prueba: Recuerda la última vez que alguien te recriminó algo. Apuesto a que fuiste capaz de contestarle al instante a esa persona con una excusa (casi seguro inventada) que justificaba tu comportamiento y que, si te descuidas, te terminaste casi creyendo tú mismo.
Sin embargo, no somos egoístas hipócritas todo el tiempo. Bajo ciertas circunstancias, somos capaces de dejar desactivar nuestro lado interesado y comportarnos como células de un organismo más grande y trabajar por el bien del grupo. De hecho, estas experiencias se sitúan a menudo entre las más apreciadas de nuestras vidas, aunque esta tendencia a actuar como colmena puede cegarnos respecto a otras preocupaciones morales. Nuestro 10% de abeja facilita el altruismo y el heroísmo, pero también la guerra y el genocidio.
Sentimos primero, razonamos estratégicamente después
Como ya hemos mencionado en otras ocasiones, solemos creer que nuestra razón (la mente consciente) gobierna nuestro comportamiento, pero la realidad es que en la mayor parte de las ocasiones ésta actúa como un mero portavoz de las decisiones que ha tomado el verdadero gobierno: las emociones y las intuiciones (la mente inconsciente). En el caso de la moralidad, ocurre exactamente igual.
Ante un estímulo, primero decidimos si eso es bueno o malo en base a lo que sentimos y luego nos apresuramos a tratar de justificarlo mediante un razonamiento cuya función principal es persuadir a los demás sobre por qué deberían también considerarlo bueno o malo.
¿Cómo llegamos a tener esos sentimientos morales?
Según Haidt, la moralidad es en parte innata (un conjunto de intuiciones evolucionadas) y aprendida (que sucede a medida que los niños aprenden a aplicar esas intuiciones dentro de una cultura particular). Nacimos para ser justos pero tenemos que aprender a ser justos para las personas como nosotros.
La parte cultural hace que la moralidad sea diferente alrededor del mundo e incluso entre distintas clases sociales en el mismo lugar. En las culturas occidentales, educadas e individualistas, el dominio moral es inusualmente estrecho. El principio moral fundamental es que algo es malo sólo si causa daño a alguien. Por supuesto que hay otras cosas que están mal vistas o que no se deben hacer, pero caen en una categoría más ligera a la que llamamos convenciones sociales (normalmente las cumplimos porque nos facilitan la vida, pero no vemos como algo intrínsecamente malo el incumplirlas). En las culturas sociocéntricas, que son las que conforman la mayor parte del mundo, el dominio moral es más amplio y regula muchos otros aspectos de la vida. Muchas de las cosas que aquí consideraríamos simples convenciones sociales son elevadas a reglas morales allí.
¿Por qué va el sentimiento primero y la razón después?
Es una mera cuestión evolutiva.
Haidt utiliza para dar respuesta a esta pregunta la metáfora del jinete y el elefante:
La mente está dividida, como un jinete que guía a un elefante, y el trabajo del jinete es servir al elefante. El jinete es nuestro razonamiento consciente, ese flujo de palabras e imágenes que conforman nuestro consciente. El elefante es el otro 99% de los procesos mentales, esos que ocurren fuera de nuestro consciente pero que de hecho controlan la mayor parte de nuestro comportamiento.
Los procesos automáticos de la mente regulan el comportamiento humano, del mismo modo que han regulado el comportamiento de los animales durante 400 millones de años. Podemos decir que son muy buenos en lo que hacen, pues son un software que ha sido mejorado a lo largo de miles de iteraciones. Cuando los seres humanos desarrollaron la capacidad del lenguaje y del razonamiento en algún momento del último millón de años, el cerebro no reconectó sus circuitos para entregar las riendas a un nuevo e inexperto piloto. Al contrario, este jinete (el razonamiento basado en el lenguaje) evolucionó porque hizo algo útil para el elefante.
El jinete puede hacer varias cosas útiles: puede ver más hacia el futuro (imaginando y examinando escenarios alternativos en la cabeza) y, por lo tanto, puede ayudar al elefante a tomar mejores decisiones en el presente. Puede aprender nuevas habilidades y dominar nuevas tecnologías que ayudan al elefante a conseguir sus objetivos y a evitar desastres. Y, lo más importante, el jinete actúa como el portavoz del elefante, a pesar de que no sabe necesariamente lo que el elefante está pensando realmente. El jinete es hábil en la creación de explicaciones post hoc para lo que el elefante acaba de hacer, y es bueno encontrando razones para justificar lo que el elefante hará a continuación.
Los seres humanos somos los campeones mundiales de la cooperación no relacionada con el parentesco y lo somos en parte porque hemos creado sistemas de responsabilidad formal e informal. Somos realmente buenos responsabilizando a otros por sus actos, y muy hábiles para movernos en un mundo en el que otros nos hacen responsables de los nuestros. Con responsabilidad nos referimos a la necesidad de justificar creencias, acciones o sentimientos ante los demás y a la expectativa de recibir una recompensa o un castigo en función de lo bien que lo hagamos.
La mayor parte de las personas que conocemos pertenecen a un electorado que queremos ganar. Por ello, actuamos como políticos que se esfuerzan por mantener identidades morales atractivas frente a nuestros múltiples electorados. Estamos obsesionados por las encuestas, es decir, por lo que los demás piensan de nosotros. Inconscientemente, juzgamos cada acción en función de si nos va a hacer subir o bajar puntos en el ranking de popularidad.
¿Cómo de seguros estamos de que esto es así?
¿Cree la gente en los derechos humanos porque esos derechos realmente existen, como verdades matemáticas, que reposan en una estantería cósmica junto al teorema de Pitágoras a la espera de ser descubiertos por la razón? ¿O la gente siente repulsión cuando lee testimonios de tortura y luego se inventa una historia acerca de derechos universales para ayudar a justificar sus sentimientos?
La evidencia experimental parece ir en la línea de lo segundo.
Algunos ejemplos:
Los psicópatas razonan pero no sienten…y son incapaces de hacer juicios morales correctos. Los bebés sienten pero no razonan…y son capaces de hacer algunos juicios morales correctos.
La carga cognitiva a la que sometes a una persona no parece tener influencia en su capacidad de emitir juicios morales pero sí en la de emitir razonamientos morales.
¿Por qué tenemos esta arquitectura mental?
¿No habría sido una mejor forma de adaptación para nuestros antepasados descubrir la verdad, la verdad real sobre quién hizo qué y por qué, en lugar de usar todo ese poder mental sólo para encontrar evidencias que apoyasen lo que quisiesen creer? Eso depende de lo que consideres que era más importante para la supervivencia de nuestros antepasados: la verdad o la reputación.
El modelo intuitivo social
¿Siempre gana la intuición a la razón? ¿Cambiamos de opinión sobre temas morales alguna vez? ¿Lo hacemos por nosotros mismos o nos dejamos influir por los demás?
Haidt modela el proceso de emisión de juicios morales de la siguiente forma:
La intuición es la principal causa del juicio moral (enlace 1), y el razonamiento típicamente sucede a ese juicio (enlace 2) para construir las respectivas justificaciones post hoc. El juicio razonado de forma independiente (enlace 5) es posible en la teoría, pero poco frecuente en la práctica.
Hacemos nuestros primeros juicios muy rápidamente y somos terribles a la hora de buscar evidencias que pudieran desmentir esos juicios iniciales. Sin embargo, los amigos pueden hacer por nosotros lo que somos incapaces de hacer por iniciativa propia: pueden desafiarnos, darnos razones y argumentos (enlace 3) que a veces generan nuevas intuiciones, lo que nos permite cambiar de opinión.
A veces actuamos así cuando reflexionamos sobre un problema por nuestra cuenta, y de repente podemos ver las cosas desde una nueva perspectiva. El enlace 6 en el modelo representa este proceso de reflexión privada. La línea está punteada porque este proceso no parece suceder muy a menudo. La mayoría de nosotros no todos los días, o ni siquiera todos los meses, cambiamos de opinión acerca de un asunto moral sin que nadie nos lo haya sugerido.
La influencia social, en cambio, es mucho más común que la reflexión privada. Los demás nos están influyendo constantemente sólo al revelar que les gusta o les desagrada alguien, sin necesidad de ofrecer ninguna razón. Esa forma de influencia es el enlace 4, la persuasión social.
Cómo ganar una discusión sobre un tema moral
El modelo intuicionista social ofrece una explicación de por qué las discusiones morales y políticas resultan tan frustrantes: porque las razones morales son la cola que mueve al perro intuitivo. No puedes hacer feliz a un perro moviéndole la cola a la fuerza, al igual que tampoco puedes hacer que alguien cambie de opinión al refutar completamente sus argumentos.
Si quieres hacer que la gente cambie de opinión, tienes que hablar con sus elefantes. Debes usar los enlaces 3 y 4 del modelo intuicionista social para generar nuevas intuiciones, no nuevas justificaciones.
Dale Carnegie, autor del libro Cómo ganar amigos e influir sobre las personas, el libro que cambió la vida a Warren Buffett en sus propias palabras, fue uno de los más grandes encantadores de elefantes de todos los tiempos. Carnegie estaba instando a sus lectores a utilizar el enlace 3, la persuasión social, y con él preparar el terreno antes de intentar recurrir al enlace 4, la persuasión razonada.
Si realmente quieres hacer cambiar a alguien de opinión sobre un asunto moral o político, tendrás que ver las cosas tanto desde el punto de vista de esa persona como del tuyo. Y si lo logras, de manera real, profunda e intuitiva, incluso podría suceder que tu propio punto de vista cambie.
Nos hacemos trampas al solitario
Nuestro portavoz lo justifica todo. Creemos lo que nos da la gana creer.
Cuando queremos creer algo nos preguntamos “¿puedo creerlo”? (con encontrar una sóla evidencia a nuestro favor nos conformamos) mientras que cuando no queremos creer algo nos preguntamos “¿tengo que creerlo?” (buscamos pruebas en contra y, si sólo encontrásemos a favor dudaríamos de la integridad de las mismas). Podemos creer cualquier cosa que favorezca a nuestro equipo.
Hay que tener siempre presente que el razonamiento consciente se hace fundamentalmente para persuadir, incluso a nosotros mismos. Queremos creer lo que les decimos a los demás de ahí que, como diría Ramón Nogueras, creemos en todo tipo de mierdas.
Cómo pensar mejor y tomar mejores decisiones
Como hemos visto, la razón fue diseñada para buscar justificaciones, no la verdad. Las personas se preocupan mucho más por las apariencias que por la realidad. Somos más políticos que buscan votos que científicos que buscan la verdad.
Distingamos dos tipos de pensamiento:
Exploratorio: trata de buscar la verdad explorando puntos de vista alternativos
Confirmatorio: trata de justificar creencias (de ahí el sesgo de confirmación)
Cuando se deja a las personas a su aire, las personas muestran la habitual serie de errores, desinterés y confianza en sus intuiciones. Cuando se les dice que tendrán que dar explicaciones, piensan de forma más sistemática y autocrítica, y son menos propensas a saltar a conclusiones prematuras y más proclives a revisar sus creencias en función de la evidencia.
La responsabilidad aumenta el pensamiento exploratorio cuando:
Los decisores son responsables ante una audiencia
La opinión de la audiencia es desconocida por el decisor
El decisor cree que la audiencia está bien informada e interesada en la verdad
El resto del tiempo, la rendición de cuentas solo aumenta el pensamiento confirmatorio. Esforzarnos en aparentar que se está en lo cierto. Una función central del pensamiento es asegurarse de que uno actúe de una manera que pueda ser persuasivamente justificada o excusada por otros. De hecho, el proceso de considerar la capacidad de justificación de nuestras elecciones puede ser tan dominante y tan frecuente que al momento de decidir no buscamos sólo motivos convenientes para cuando debamos explicar esa elección a otros, sino que también buscamos razones para convencernos a nosotros mismos de que hemos tomado la decisión correcta.
Las personas son buenas cuestionando las afirmaciones hechas por otros y muy malas las hechas por si mismas. Si juntas muchas neuronas de la manera correcta obtienes un cerebro: obtienes un sistema emergente que es mucho más inteligente y más flexible que la suma de las partes.
Cada razonador individual hace muy bien una cosa: encontrar evidencia para apoyar la posición que ya tiene, por lo general por razones intuitivas. No deberíamos esperar de la gente un buen razonamiento, con la mente abierta y que busca la verdad, especialmente cuando los intereses o la propia reputación están en juego. Pero si juntas a las personas de la manera correcta, de forma que algunas puedan utilizar su capacidad de razonamiento para refutar las afirmaciones de las demás, y que todas estas personas sientan que existe un vínculo común o un destino compartido que les permita interactuar civilizadamente, se puede crear un grupo que termine produciendo un buen razonamiento como una propiedad emergente del sistema social. Por eso es tan importante que haya diversidad intelectual e ideológica dentro de cualquier grupo o institución cuyo objetivo sea encontrar la verdad.
¿Cómo diseñar un organismo o una sociedad ética?
Si nuestro objetivo es producir un buen comportamiento, buenas acciones y no sólo buenos pensamientos, entonces es aún más importante rechazar el racionalismo y abrazar el intuicionismo.
Nadie, nunca, va a inventar una clase de ética que haga que las personas se comporten éticamente al salir del aula. Las clases son para los jinetes, y los jinetes usarán sus nuevos conocimientos para servir al elefante de manera más efectiva.
Lo que hay que hacer es asegurarse de que la reputación de todos esté bajo observación todo el tiempo.
Si quieres que las personas se comporten de forma más ética, hay dos formas de hacerlo: puedes cambiar al elefante, cosa que implica mucho tiempo y es difícil de hacer, o puedes cambiar la ruta en la se encuentran el elefante y su jinete. Realizar modificaciones menores y económicas en el entorno puede aumentar considerablemente en el comportamiento ético.
La semana que viene seguiremos explorando la mente de los justos. En concreto, aprenderemos que nuestras papilas gustativas morales pueden reconocer seis sabores diferentes, no sólo bueno/malo y justo/injusto.
Gracias por leer Suma Positiva.
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Interesante el artículo..., me quedo con una frase: "Si quieres hacer que la gente cambie de opinión, tienes que hablar con sus elefantes".
Agregaría al modelo el efecto que causan los líderes en sus seguidores, para bien y para mal, en términos "morales".
Un saludo...