#170 Moonshot thinking
De la disrupción a la oportunidad
Después de anunciar el lanzamiento de Suma Positiva Premium la semana pasada (¡muchísimas gracias por la fantástica acogida!), hoy vamos con la primera colaboración, de las muchas y muy interesantes que tendremos a lo largo del curso.
En concreto, la de hoy viene a cargo de Iván Bofarull.
Iván es un estudiante permanente, pensador, asesor y conferencista en el campo de la innovación disruptiva. Es el Chief Innovation Officer de ESADE, la escuela de negocios global, donde también imparte programas de Educación Ejecutiva.
En los últimos años, ha diseñado y enseñado cursos de innovación disruptiva para la alta dirección de empresas líderes, empresas familiares y startups en Silicon Valley, Oriente Medio, América Latina y Europa, incluyendo empresas como HP, NTT Data, Porsche, Biogen, UBS, Warba Bank, Caixabank, Repsol, Grifols y Fluidra, entre muchas otras.
Ha sido asesor estratégico en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown y ha colaborado frecuentemente con instituciones como Singularity University, Minerva University, el Tecnológico de Monterrey y el BMI (Baltic Management Institute). Iván es un conferencista habitual sobre innovación y el futuro de la educación en reuniones corporativas y eventos públicos como el Mobile World Congress, World Open Innovation Conference, Lego Education, Santander Universia, TEDx y YPO. En los últimos años, Iván recibió el premio “Innovación Educativa” de ESADE y fue incluido por Forbes en la lista de “futuristas destacados”.
Suma Positiva es una publicación semanal sobre tecnología, negocio y humanos, escrita por Samuel Gil, Managing Partner en JME Ventures, un fondo de venture capital que invierte en las primeras etapas de compañías españolas innovadoras.
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Moonshot thinking: de la disrupción a la oportunidad
por Iván Bofarull
Disrupción
Hace años que no paramos de utilizar la palabra “disrupción”, no sin falta de razón por cierto.
Además de eventos singularmente disruptivos, como pandemias globales, hemos normalizado la decreciente longevidad de las empresas, especialmente como consecuencia de la aparición de nuevos jugadores que han reinventado las reglas de juego en varias industrias.
Recientemente, Bill Gates afirmaba, a la luz del rápido crecimiento de la inteligencia artificial (IA) generativa, “nunca más utilizarás un buscador (en referencia a Google), nunca más utilizarás un software de productividad (quizás en referencia a “su” Microsoft), nunca más comprarás en Amazon”. Es decir, ni en el caso de empresas con una posición dominante, que se han convertido en las “eléctricas” o las “utilities” del siglo XXI, su posición de liderazgo está asegurada. Mustafa Suleyman, ex CEO de Google DeepMind y actualmente fundador de Inflection AI, dice que la IA generativa, en muy pocos años, “va a hacer reservas y compras y planificar y organizar por nosotros”.
En los últimos años, mi curiosidad por comprender cómo las organizaciones pueden optimizar su longevidad no ha parado de crecer. Según Arturo Bris, profesor del IMD, el destino de una startup es morir, a no ser que sea capaz de convertirse en una empresa incumbente (es decir, escalar su modelo de negocio), mientras que el destino de una empresa establecida es también el de morir, o como mínimo declinar, a no ser que sea capaz de convertirse en una startup (es decir, que sea capaz de reinventarse). Por lo tanto, el reto de cualquier organización es su transformación, ya sea para escalar, o ya sea para su reinvención (por ese motivo, Reid Hoffman dice que para muchas empresas establecidas su reto es encontrar a un “re-founder”).
El reto de cualquier organización es su transformación, ya sea para escalar, o ya sea para su reinvención
Pero, ¿qué hace que una organización supere las vicisitudes del tiempo, maximice su longevidad, y logre unos resultados superiores de forma sostenible? Muchos autores han investigado sobre la longevidad corporativa (Jim Collins, Michael Raynor, Martin Reeves, Michael Mauboussin, etc…). A modo de síntesis, hay cuatro características definitorias de las empresas que permanecen:
Saben lo que hacen bien y crean un modelo sistemático para hacerlo repetible
Abren constantemente nuevas opciones de crecimiento
Proponen objetivos que son de largo y difícil alcance
Viven en permanente tensión creativa, cuestionando su propio status-quo a nivel de portafolio y de fortalezas internas.
Pero esto, sin duda no es fácil, entre otras cosas porque se generan una serie de dilemas estratégicos que debemos ser capaces de afrontar:
Explorar lo nuevo al mismo tiempo que protegemos nuestro core business (el famoso equilibrio de la “ambidexteridad”, teorizado por Jim March y también Michael Tushman, entre otros).
Reemplazar beneficios del corto plazo por potenciales—inciertos—beneficios en el largo plazo, lo cual choca con nuestra aversión al riesgo, de manera que preferimos asegurar pequeños beneficios muy próximos en el tiempo, sin tocar demasiadas cosas, aún sabiendo que podría acercarse una disrupción a medio plazo.
Crear nuevas opciones al mismo tiempo que preservamos esas opciones durante un tiempo suficiente (como nadie tiene una bola de cristal—creo—no hay manera de saber si una nueva opción de crecimiento dará sus frutos esperados a no ser que la “aguantemos” de forma paciente y persistente durante un tiempo razonable).
Este último punto es de extrema relevancia en la gestión de la innovación. Autores como Morgan Housel o Shane Parish han teorizado sobre la importancia de “aguantar” de forma paciente, con el objetivo de lograr un resultado no lineal en el futuro. Y es precisamente esta “no linealidad” una de las claves de la innovación de carácter disruptivo. Roy Amara solía decir que en el corto plazo sobreestimamos la importancia de la disrupción tecnológica, pero que en cambio en el largo plazo infravaloramos su impacto.
Y eso se debe a la naturaleza exponencial de la disrupción, cuyos resultados son inapreciables—decepcionantes—en el corto, pero extraordinarios en el largo plazo, de ahí la importancia de no caerte por el camino.
En el corto plazo sobreestimamos la importancia de la disrupción tecnológica; en cambio, infravaloramos su impacto en el largo plazo
En definitiva, la anatomía de la disrupción tiene dos caras. La primera cara corresponde a la de la empresa disrupcionada, que se deja llevar por la conformidad del día a día, enamorada de su producto, y que goza de beneficios en el corto, dejando—en un punto ciego—la opción de una posible disrupción en un futuro no muy lejano.
Por otro lado, hay una segunda cara, la de la empresa disruptiva, que es capaz de superar nuestro sesgo de la aversión al riesgo y se atreve a incurrir en pequeñas pérdidas a corto plazo (exploración), abriendo la opción de un resultado no lineal positivo en el futuro.
Tanto en un caso como en otro, el objetivo de cualquier empresa que quiera abordar su transformación es, en primer lugar, crear mecanismos que minimicen su potencial “downside” (cuánto podríamos perder como máximo), al mismo tiempo que crea opciones para poder maximizar su “upside” (lo que podríamos ganar como mínimo).
Por lo tanto, la longevidad (con buenos resultados), pasa por aguantar bien el paso del tiempo al mismo tiempo que la organización tiene mecanismos para generar oportunidades de carácter no lineal.
Pero como sucede de costumbre, “es más fácil decirlo que hacerlo”. Moran Cerf, neurocientífico israelí, ha investigado durante años la toma de decisiones relativa a potenciales eventos disruptivos. Y hay una muy mala noticia. Ante un posible evento disruptivo futuro, ya sea de carácter negativo o bien de carácter positivo, nuestro cerebro tiene la tendencia a ignorarlo. El motivo es muy sencillo: al tratarse de un evento de baja probabilidad (pensamos en promedios y “campanas de Gauss”), preferimos ahorrar la energía que supondría poner toda nuestra maquinaria analítica a pensar en algo que simplemente podría suceder de forma hipotética en el futuro. Evolutivamente tiene sentido, ya que si el león está a punto de atacarnos, lo más apropiado no sería precisamente ponernos a analizar las posibles consecuencias futuras de una glaciación.
Ante un posible evento disruptivo futuro, ya sea de carácter negativo o bien de carácter positivo, nuestro cerebro tiene la tendencia a ignorarlo
Pero como también suele suceder, tenemos atajos mentales (“hacks”) que nos permiten superar determinados sesgos. En este caso concreto, el “hack” es tratar de forzarnos a abordar esos posibles escenarios disruptivos. Y para forzarnos, tal y como recomiendan estudiosos de la formación de hábitos, como James Clear o Charles Duhigg, lo mejor es comenzar con algo fácil y repetible.
Moonshot Thinking
Hace más de 50 años (1969) la humanidad vivió uno de sus grandes hitos de la historia contemporánea al lograr poner el pie en la Luna. El resultado fue el fruto de un largo recorrido que el presidente Kennedy presentó en 1962 en su famoso discurso del “moonshot” en la Rice University (Houston). Desde entonces, ha existido una cierta fascinación por los “moonshots” desde Silicon Valley. La naturaleza de los moonshots es fundamentalmente la de proyectos que miran al largo plazo, con enormes objetivos transformadores, y que hasta modifican nuestro sistema de creencias (en 1962, según Nature, sólo un pequeño porcentaje de científicos creía que el moonshot fuera posible). No en vano, Peter Thiel, el emprendedor e inversor, siempre ha citado que una de sus preguntas favoritas para emprendedores es la de “¿qué es aquello en lo que tú crees que casi todo el mundo estaría en desacuerdo contigo?”. En realidad, en la innovación más disruptiva, como sucede en el mundo de la inversión, la no linealidad se traduce en realizar apuestas de carácter asimétrico (apostar por algo en una dirección, o en un nivel de magnitud, distinto a lo que la mayoría ve en ese momento).
La naturaleza de los moonshots es fundamentalmente la de proyectos que miran al largo plazo, con enormes objetivos transformadores, y que hasta modifican nuestro sistema de creencias
Ya en el siglo XXI, en 2010, Google puso en marcha la primera “moonshot factory” corporativa, en su campus de Mountain View. Uno de los desarrollos más icónicos de esta unidad fue el vehículo autónomo, inicialmente impulsado por Sebastian Thrun y que después de un tiempo fue separado vía “spin-off”, tomando la categoría de proyecto “graduado” de la factoría. Pero para mí, la clave de los moonshots es en realidad el “moonshot thinking”. Cuando uno piensa en que factorías de moonshots como la de Google tienen un presupuesto de más de 1.000 millones de dólares, se trata de magnitudes al alcance de, quizás, una decena de empresas en el mundo. Sin embargo, aprender acerca del modelo mental tiene un impacto exponencial. Astro Teller, el CEO de “X”, como se conoce al moonshot factory de Google, llegó a sintetizar el “moonshot thinking” con una heurística fácil de recordar: mejorar por 10 en lugar de mejorar por un 10%. Llevado al ejemplo de los vehículos autónomos: si le pedimos a un equipo que presente un proyecto para reducir los accidentes de tráfico un 10%, seguramente presentarían mejoras en la señalización de las carreteras, campañas de sensibilización en YouTube, y alguna mejora de seguridad en los propios vehículos. Pero si en su lugar le pidiéramos al mismo equipo cómo hacer para reducir los accidentes por diez, muy probablemente deberían replantearse desde cero el proyecto. Irían a comprender a fondo cuales son los principios básicos y los motivos fundamentales de los accidentes, y deberían atacar algún problema de raíz, planteando soluciones que fueran incluso radicales desde un punto de vista de la arquitectura fundamental del vehículo.
Moonshot thinking: mejorar por 10 en lugar de mejorar por un 10%
Si este mismo “hack” lo aplicamos a decisiones estratégicas en nuestra empresa veremos que plantear escenarios basados en mejoras 10x en lugar de mejoras del 10%, supone una serie de diferencias que son determinantes:
En cuanto a nuestro portafolio, nos permite ir más allá de nuestros clientes, activos y productos actuales. Con un objetivo incremental, simplemente haríamos un poco más de lo mismo. Para mejorar 10x, a veces hasta incluso tendremos que pensar en nuestros “no-clientes”, por ejemplo, para un fabricante de vehículos, aquellos que no conducen. El 10x nos fuerza a comprender el problema entre manos en lugar de poner el foco en el producto. Al enfocarnos en el problema (o reto), nos veremos obligados a comprender “los porqués” de nuestros clientes en lugar de centrarnos en datos de cuota de mercado. Al profundizar en “los porqués” (Clayton Christensen hablaba de los “jobs-to-be-done”), entonces nos abriremos a nuevas oportunidades antes inexploradas.
En cuanto a nuestra competencia, nos obliga a modificar el foco, dejando a un lado nuestros informes de benchmarking (están bien para verlos de reojo), para centrarnos en hacer algo distinto (algo así como “no competir”, o esquivar la competencia actual). Para mejorar 10x, no vale copiar, si no que hace falta, en muchas ocasiones, crear una nueva arquitectura. Los chips de Nvidia o los cohetes de SpaceX representan nuevas arquitecturas.
En cuanto a nuestra cultura, con el 10x nos daremos permiso para experimentar. Jeff Bezos decía que cuando uno se centra en “no competir”, te fuerzas a crear algo nuevo, lo cual te fuerza al mismo tiempo a experimentar. Y cuando quieres experimentar, tienes que desarrollar una visión de largo plazo, porque para experimentar tienes también que darte el permiso de poder equivocarte, y eso es algo que la presión del corto plazo nos impediría asumir. Una aclaración importante: el 10x, en su esencia, nos lleva siempre al 10%, pero lo hace en la dirección opuesta a la habitual. En lugar de empezar con un 10% y mirar al futuro como una extrapolación lineal del pasado, hacemos al revés: situamos nuestra “estrella polar” en el 10x, y de allí retrocedemos con hitos en el tiempo, hasta empezar con un 10% y sus sucesivas iteraciones, creando un efecto “compounding”.
En el comité de dirección de cada empresa solemos preguntarnos el “qué” y el “cómo”, preguntas que de forma creciente sabrá responder con solvencia un ChatGPT personalizado, como por ejemplo McKinsey Lilli o BloombergGPT. Sin embargo, podríamos preguntarnos “¿y si esto fuera posible?”, “¿y si mejoráramos en esta magnitud por diez en lugar de un 10%?” Entonces, de esta pregunta catalítica, se desprendería una cascada que nos llevaría por un camino distinto, menos lineal que el primero.
Andy Grove, el legendario cofundador de Intel, decía que “sólo los paranoicos sobreviven”, es decir, sólo aquellas empresas que son capaces de incurrir en pequeñas disrupciones de sí mismas pasan el test del tiempo. Con la cuestión catalítica del 10x, nos forzamos en dos direcciones que parecen opuestas:
Por un lado, nos forzamos a imaginar nuevas oportunidades, profundizando hacia los “first principles” al mismo tiempo que apalancándonos en las tecnologías exponenciales que son habilitadoras de la transformación.
Por otro lado, nos forzamos a ir “around the corner”, como diría Rita McGrath, descubriendo a potenciales “no-competidores”, aquellos que podrían convertirse en productos sustitutivos sin ni tan siquiera pertenecer a nuestra industria.
Es decir, el 10x nos permite minimizar el potencial downside, al detectar a la “no-competencia” situada en puntos ciegos de nuestro benchmarking, al mismo tiempo que genera la opcionalidad de un upside futuro, al activar nuestra imaginación más allá del crecimiento lineal. De esta manera, el 10x actúa como un “hack” que nos ayuda a superar el gran dilema del innovador. A disrupcionarnos en pequeñas dosis para ser más disruptivos.
Uno de los modelos con los que me gusta sintetizar el moonshot thinking es este:
Sin duda, las empresas no deberían ser gestionadas como un moonshot. Ha habido casos de empresas que creyeron ser “los reyes del mambo”, simplificando su transformación por simplemente estar en Silicon Valley para hacer “teatro de la innovación”, y que finalmente acabaron siendo incapaces de defender su negocio principal. No hay que olvidar que las empresas que en su día fueron disrupcionadas no lo fueron por un mal cálculo con respecto a la capacidad de absorción de su riesgo tecnológico, o de su riesgo de mercado, sino que incurrieron en un altísimo riesgo de ejecución. Pero este último no se minimiza poniendo exclusivamente el foco en gestionar tu core business de forma lineal, sino que se necesita incorporar lo que a mí me gusta etiquetar como una “mirada moonshot”.
Crear, por ejemplo, un modelo en el que puedan convivir tres motores (un core business, una área de proyectos adyacentes, y un motor de moonshots a largo plazo) reducirá el riesgo corporativo global de la empresa, siempre y cuando sepamos crear la conectividad necesaria entre los distintos motores. Desde el “motor moonshot” podríamos preguntarnos constantemente, “¿qué debería ser verdad para que nuestro core business dejara de existir en 10 años?”, o con una formulación distinta, “¿qué debería ser verdad para que un new player creara un modelo 10 veces más efectivo que el nuestro en los próximos 10 años?”. Y ponerlo en marcha internamente. De esos aprendizajes saldría un core business más robusto y con un riesgo futuro mucho menor. El propósito de la empresa permanece, pero el core business puede evolucionar. El moonshot thinking requiere una gran dosis de pensamiento “contrarian”, pero lo más “contrarian” del moonshot thinking es que, en su radicalidad, es una estrategia para mejorar la defensibilidad de nuestro negocio principal a largo plazo. Con el moonshot thinking podemos reeducar la concepción del riesgo en nuestro viaje hacia la transformación.
Para aprender más:
En marzo de 2023 se publicó la 3ª edición de “Moonshot Thinking: transform disruption into opportunity”, premiado como mejor libro de innovación en 2021. En el libro se comparten ejemplos, frameworks, y una metodología de tres fases para pasar del moonshot thinking a la moonshot innovation. “Moonshot Thinking” está publicado tanto en inglés como en castellano (3ª edición sólo en inglés).
Gracias por leer Suma Positiva.
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Pedazo de artículo! Enhorabuena
Una reflexión que se alinea muy bien con la necesidad de experimentación radical en las empresas en las empresas maduras, con el concepto de laboratorio (yo lo llamaría "lab thinking" porque lo de Monshoot queda muy poético, demasiado aspiracional (ir a la luna) y también hay que disrumpir pegados a la tierra. El primer viaje a la luna supuso un esfuerzo colosal financiado con dinero público, igual que el proyecto de la primera bomba atómica. Debería ser algo más cercano al común de las empresas y que encaje con los intereses de los accionistas. Dedicar un 5%-10% del PBT anual a explorar innovación radical me parece que sería un "lab thinking realista".