#105 Product-Led Growth
Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures.
Bienvenido a mi newsletter semanal, un lugar donde nos reunimos aquellos que creemos que la tecnología transforma juegos de suma cero en juegos de Suma Positiva.
En compañías de software por suscripción (SaaS) podemos distinguir dos tipos de estrategias de growth: sales-led (SLG) y product-led (PLG). Si para que se produzca una venta es imprescindible que participe al menos una persona, estamos ante un modelo SLG.
Como vimos cuando hablamos sobre Predictable Revenue, en el modelo SLG hay tres tipos de perfiles muy claros:
Los que se dedican a generar oportunidades cualificadas de venta;
Los que se dedican a cerrarlas; y
Los que se dedican a gestionar las integraciones, a ayudar al cliente y a conseguir que éste renueve o amplíe su suscripción.
El modelo SLG funciona muy bien cuando:
Tus clientes son grandes empresas y/o tu solución es muy complicada de comunicar.
Tu producto es muy de nicho y es posible identificar fácilmente a los clientes potenciales.
Cuando estás creando una nueva categoría y necesitas educar al mercado sobre el problema y recabar su feedback para terminar de definir tu solución.
Sin embargo, el modelo SLG presenta los siguientes problemas:
La saturación de los canales de adquisición, el aumento de la competencia y la necesidad de involucrar a personas para realizar cualquier venta hace que el coste de adquisición de nuevos clientes (CAC) sea elevado y los ciclos de venta sean largos.
La internacionalización es lenta y difícil.
Existe una gran dependencia en muchos casos de plataformas como Google o Facebook para atraer nuevos usuarios, lo que nos deja a merced de cualquier cambio en sus algoritmos que nos pueda afectar negativamente.
El proceso de adquisición de clientes tiene muchas fugas porque: (1) los incentivos de los equipos de marketing y ventas nunca acaban de estar 100% alineados; (2) el proceso está diseñado adrede para la introducción de fricción artificial, lo que da pie a una intervención del equipo de ventas.
El roadmap de producto se ve demasiado influenciado por las funcionalidades que los vendedores van prometiendo a los nuevos clientes y es frecuente que la experiencia de usuario se vaya degradando al convertirse en una consideración casi secundaria frente a conseguir los objetivos de ventas.
Muchos clientes prefieren descubrir y probar si el producto les interesa por su cuenta a que un vendedor se lo intente explicar.
En muchas ocasiones ya no es el CIO o director de departamento sino los trabajadores de a pie los que toman decisiones de compra sobre productos de software.
Por todo ello cada vez es más difícil para las compañías SLG. Y también por ello es por lo que en los últimos años se ha disparado el interés en compañías que siguen el modelo PLG.
Veamos en qué consiste.
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Product-Led Growth
Las compañías PLG se caracterizan ante todo por entregar valor a sus usuarios antes de pedir nada a cambio. Dejan que el cliente pruebe el producto de manera gratuita (ya sea el producto completo por un tiempo limitado como en el modelo free trial o un conjunto de funcionalidades limitado indefinidamente como en el modelo freemium) y experimente en carne propio si es una solución válida a su problema.
Aunque el objetivo de toda compañía PLG es convertir a muchos usuarios gratuitos en usuarios de pago (en formato autoservicio para cuentas individuales o de pequeña empresa y frecuentemente con asistencia de ventas para planes de gran empresa), en PLG tener muchos usuarios es algo muy valioso aunque no paguen. Esto es así ya que cada usuario, además de ser un cliente potencial, puede contribuir a atraer a nuevos usuarios ensanchando la parte de arriba del funnel o embudo comercial, minimizando la dependencia de otras plataformas.
¿Seguir un modelo PLG significa necesariamente no tener un departamento comercial? No.
Seguir un modelo PLG significa que la compañía deja de tener a la organización de producto e ingeniería como un centro de costes que va implementando lo que piden los comerciales, que deja al cliente y su éxito como consideraciones secundarias.
Ser PLG significa principalmente que el producto debe ser el encargado de realizar la mayor parte del trabajo y que el cliente y su éxito pasan a la prioridad número uno de la compañía.
Y eso afecta no sólo al área comercial, sino a toda la empresa: el producto debe ser la primera consideración de todos los departamentos o funciones.
Por ello, en una organización PLG:
El equipo de marketing se pregunta cómo el producto puede generar nuevos usuarios.
El equipo de ventas se pregunta cómo el producto puede cualificar a los usuarios en clientes potenciales.
El equipo de customer success se pregunta cómo el producto puede ayudar a que los clientes tengan éxito sin su ayuda.
El equipo de ingeniería se pregunta cómo puede crear un producto con un time-to-value rápido
De esta forma, al tener a todos los equipos con las miras puestas producto es más fácil crear una cultura que gira en torno a la creación de valor duradero para cliente.
Las compañías PLG se benefician de ciclos de venta más rápidos, CACs más bajos y mayores ingresos por empleado. Según OpenView, esto se traduce en que la valoración de las compañías PLG suele ser un 30% superior a la de sus comparables.
Cómo ser PLG
Las compañías product-led emplean palancas internas en su producto o partnerships con otras compañías en lugar de marketing o ventas externas para crecer.
El Santo Grial de una compañía PLG es conseguir que el propio uso del producto propicie la atracción de nuevos usuarios, como por ejemplo en las siguientes situaciones:
Por boca a oreja gracias al deleite de sus usuarios.
Con programas de referrals (e.g. Dropbox) u otro tipo de incentivos a invitar a otros usuarios (e.g. Airtable permite usar ciertas características de pago si se traen usuarios nuevos).
Haciendo partnerships con otros productos complementarios (e.g. la integración de Grammarly con Google Docs, Slack, Twitter…).
Por SEO gracias al contenido que crean sus propios usuarios (e.g. Rap Genius).
Creando funcionalidades que impliquen la interacción de usuarios con personas que aún no sean usuarios (e.g. Docusign).
Gracias a los efectos de red (e.g. Slack).
Ahora bien, aunque la inmensa mayoría de los usuarios vendrán por alguna(s) de las vía(s) descritas anteriormente, eso no quita para que también se combinen éstas con actividades de paid marketing o marketing de contenidos.
Como en cualquier otra compañía, lo ideal es pensar en growth loops y no olvidar jamás de que no vale de nada ser buenos en adquisición si no hemos dado antes con la tecla de la retención y de su indicador adelantado, el engagement.
Además de elegir, poner en marcha y optimizar algunas de las tácticas de crecimiento anteriores, una empresa PLG debe habitualmente lidiar con preguntas del estilo:
¿Debería emplear un modelo free trial o freemium?
¿Cómo reduzco al mínimo la diferencia entre las expectativas que genero a través de mis acciones de marketing (e.g. promesas en landing pages) y el valor real que entrega mi producto?
¿Cómo puedo reducir al mínimo el time-to-value en mi proceso de onboarding?
¿Qué ayudas contextuales debo introducir dentro del producto para que el usuario extraiga el máximo valor lo más rápido posible?
¿Qué ayudas en forma de emails, mensajes, notificaciones u otras formas de comunicación debo usar para devolver a un usuario que no está teniendo éxito al redil?
¿Cómo puedo generar diferentes tipos de product-qualified leads (señales dentro del producto de que un usuario está interesado en pasar a un plan de pago) y cuáles son los que mejor convierten?
¿Cómo puedo explicar claramente los diferentes niveles de servicio y sus precios en mi página de planes de precios? ¿Qué características deberían contener cada uno de estos planes?
Para dar respuesta a todas las preguntas anteriores recomiendo emplear los frameworks presentados en el libro Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself de Wes Bush.
Debo reconocer que en este tema soy un converso. Hasta hace bien poco pensaba que PLG no era más que un nueva forma fancy de referirnos a modelos freemium o free trial. Un rebranding sin mucha sustancia para vendernos el siguiente libro de gestión. Sin embargo, con el tiempo, me he ido dado cuenta de que estaba equivocado.
Y, sí, PLG es freemium y free trial. Pero ante todo PLG es un cambio de mentalidad.
Y es que últimamente ando muy sensibilizado con los cambios de mentalidad.
Buena semana.
Gracias por leer Suma Positiva.
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Me ha gustado mucho esta edición Samuel. Lo cierto es que empatizo con el sentimiento, porque los que somos muy Product mindset, queremos que sea el producto quien lidere el proyecto, pero no es incompatible con un equipo de ventas con el ejemplo de Predictable revenue, siempre y cuando, el líder de ventas tenga claro que Producto tiene un road map, pero a veces puede conseguir que ingeniería reordene alguna feature, que le ayude a cerrar una venta, que generará gran júbilo entre los inversores ;).
Me gustó mucho Samuel. En algún sitio leí sobre los push-systems (empujan trabajo hacia el cliente: la parte comercial lleva el peso de la organización/SLG) y los pull-system (es el producto quien hace el trabajo/PLG). La excelencia operacional la mides contra tu tipo de organización.