Suma Positiva #10: 7 Powers
Hola, soy Samuel Gil, partner en JME Ventures, una firma de Venture Capital con sede en Madrid que invierte en startups en fase seed.
Estás leyendo Suma Positiva, la newsletter en la que comparto mis aprendizajes sobre cómo construir, escalar e invertir en startups tecnológicas.
Tras haber hablado sobre posicionamiento competitivo y estrategias de crecimiento, vamos a continuar nuestro recorrido por algunas de las principales ideas de estrategia competitiva con 7 Powers, el framework de Hamilton Helmer elogiado por algunos de los máximos exponentes del sector tecnológico, como Peter Thiel, Patrick Collison, Reid Hastings, Daniel Ek o Mike Moritz.
Buen fin de semana,
Samuel
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✊🏻 7 Powers
Las compañías deben tomar decisiones estratégicas de máximo impacto en momentos de gran incertidumbre propiciada por el cambio. Por ello, para que un framework estratégico sea útil, debe ser lo suficientemente sencillo para que pueda ser recordado y puesto en práctica en esas situaciones. No obstante, no debe ser demasiado simplista y dejar fuera escenarios relevantes. El framework de los 7 Poderes ha sido concebido con este propósito en mente. Simple, but not too simple.
La máxima del framework de los 7 Poderes es que una empresa maximiza su valor potencial cuando alcanza una situación de Poder en un mercado grande.
Valor Potencial = [Tamaño Potencial del Mercado] * [Poder]Si una empresa no alcanza al menos uno de los 7 Poderes no tiene una estrategia viable y es vulnerable a largo plazo.
Los 7 Poderes son:
Economías de escala
Economías de red
Costes de cambio
Contra-posicionamiento
Marca
Recurso “arrinconado”
Procesos integrados
Como iremos viendo, cada Poder es una combinación de un “beneficio” y una “barrera”, que permite a la empresa aumentar el flujo de caja —posibilitando aumentar precios, disminuir costes o inversiones— y a la vez inhibir el arbitraje competitivo —impidiendo a competidores directos e indirectos, actuales y potenciales erosionar márgenes—. La condición de barrera es el hecho verdaderamente diferencial que da lugar a la aparición de la ventaja competitiva y en el que nos debemos centrar.
Para que pueda darse una situación de poder deben darse varias condiciones:
una estructura de la industria propicia a su aparición
un posicionamiento competitivo adecuado
Asimismo, para que el valor potencial se convierta en real, es imprescindible que la compañía opere en la frontera de la eficiencia operativa. De nada sirve acertar en la estrategia si la ejecución es mala. Pero, al igual que dice Porter, la excelencia operativa es condición necesaria pero no suficiente.
Del mismo modo, si bien el management poco puede hacer para crear valor en un negocio que carece de Poder, su papel es absolutamente clave a la hora de tomar a las decisiones conducentes a una situación de Poder.
Los 7 Poderes
1) Economías de escala
Una empresa tiene economías de escala cuando el coste unitario del producto disminuye con el tamaño del negocio.
Beneficio: menores costes
Barrera: coste prohibitivo de obtener cuota de mercado
Las economías de escala aparecen en negocios en cuya estructura de costes predominen los de tipo fijo, como por ejemplo en el software o en los contenidos.
En una situación así, la empresa de mayor tamaño reparte sus costes fijos entre una base mayor de clientes, por lo que su coste unitario es inferior al de las empresas de menor tamaño. Esta es la fuente de su defensibilidad.
Ejemplo: imaginemos que Netflix tuviese 100 millones de suscriptores y que gastase 100 M€ al año en crear contenidos. Esto supone un coste anual de contenido por suscriptor de 1 €. Para un competidor que tuviese 20 M de suscriptores que quisiese ofrecer algo similar, este coste se dispararía a 5 €, 5x superior. Además, si Netflix viese amenazada su posición, podría bajar los precios de modo que, mientras que ellos seguirían ganando dinero, el challenger incurriría en unas pérdidas enormes.
2) Economías de red
Una empresa tiene economías de red cuando el valor del producto/servicio aumenta con el número de usuarios del mismo.
Beneficio: el líder de mercado puede cobrar precios más altos porque su red es más valiosa
Barrera: coste prohibitivo de obtener cuota de mercado
Las economías o efectos de red se dan en negocios de tipo red (social), marketplaces o plataformas con dos o más caras.
El potencial defensivo de las economías de red a es muy similar al de las economías de escala (de la oferta). De hecho, a los efectos de red se los conoce también como economías de escala del lado de la demanda.
3) Contra-posicionamiento
Se da un escenario de contra-posicionamiento cuando un nuevo entrante adopta un modelo de negocio superior que el incumbente no adopta —aún pudiendo— debido al daño colateral que supondría a su modelo de negocio existente.
Beneficio: mayor precio o menor coste
Barrera: daño colateral al negocio existente
Está muy relacionado con lo que popularmente se conoce como disrupción, aunque no necesariamente tiene que ser tecnológica.
Existen tres situaciones en las que se puede dar contra-posicionamiento:
1) cuando no compensaría adoptar el nuevo modelo por la pérdida de valor del existente y se decide “ordeñar” éste.
2) cuando compensaría adoptarlo, pero el management no es capaz de verlo y no lo hace (“esclavos de la historia”).
3) cuanto compensaría adoptarlo y el management lo ve, pero por razones egoístas prefiere no hacerlo (problemas de agencia).
A diferencia de las economías de escala y los efectos de red, el contra-posicionamiento no es un Poder absoluto, si no que se da entre cada nuevo entrante y el incumbente. No contempla la dinámica competitiva entre nuevos entrantes. Por ello, para que acabe desembocando en una situación de Poder, debe combinarse con alguno de los otros Poderes.
4) Costes de cambio
El coste de cambio es la pérdida económica que sufriría un cliente en caso de cambiar a un proveedor alternativo a la hora de realizar compras sucesivas de un producto o sus complementos.
Sólo se producen costes de cambio cuando un consumidor valora la compatibilidad entre múltiples compras a una misma empresa en el tiempo.
Beneficio: se pueden cobrar precios superiores a los de la competencia por las compras posteriores a la inicial. Sólo se manifiesta en las compras siguientes a la inicial (si las hay) y no con clientes potenciales.
Barrera: Para ganar cuota de mercado con un producto alternativo equivalente hay que bajar el precio para compensar al cliente por los costes de cambio.
La compañía que disfruta de elevados costes de cambio podría defenderse bajando los precios para forzar al nuevo entrante a incurrir en importantes pérdidas económicas para ganar cuota (similar a economías de escala o economías de red).
5) Branding
Una marca es un activo que evoca emociones positivas en el cliente, lo que conduce a un mayor willingness to pay por un producto que objetivamente es indistinguible de otros similares.
Beneficio: capacidad de cobrar un precio mayor por dos razones: asociaciones emocionales positivas y/o reducción de incertidumbre.
Barrera: una marca fuerte sólo puede crearse tras un largo periodo de acciones consistentes que van orientadas en la misma dirección y se refuerzan. Esto en sí constituye una barrera para nuevos competidores.
En física se llama histéresis a la tendencia de un material a conservar una de sus propiedades, en ausencia del estímulo que la ha generado. La ventaja competitiva asociada a una marca es por histéresis.
Al igual que el contra-posicionamiento y los costes de cambio —y a diferencia de las economías de escala y de red—, el branding no es un poder exclusivo. Varias empresas —incluso competidoras con el mismo cliente objetivo— lo pueden tener.
6) Recurso “arrinconado”
Una empresa “arrincona” un recurso cuando es capaz de obtener un acceso preferencial o en exclusiva a él. El recurso es capaz de generar valor por sí mismo.
Los recursos pueden ser tanto materiales (e.g. acceso a un recurso natural o a una patente) como humanos (e.g. capacidad de adquirir y retener talento de un nicho muy determinado, como Google con PhDs en AI, o el Real Madrid en jugadores de fútbol, por ejemplo).
Beneficio: capacidad de crear un producto en condiciones de precio o volumen extraordinariamente atractivas.
Barrera: suele tratarse de patentes, derechos de propiedad o elecciones personales.
7) Procesos integrados
Un proceso es mucho más que cuadros y flechas en un diagrama y la cultura de una empresa en mucho más que una lista de principios en forma de bullet points.
Hay principios que rigen el funcionamiento de una empresa impregnando toda su actividad que no están documentados en ningún sitio. Han emergido tras mucho años fruto de las directrices que se dieron inicialmente y de las personas que se han ido contratando. Es una combinación de excelencia operativa e histéresis.
Por mucho que se lea sobre ellos o incluso se observen, no se pueden replicar fácilmente. Es como pretender aprender a jugar al tenis leyendo un libro.
Beneficio: permite a una empresa mejorar productos y/o reducir costes como resultado de mejoras continuas en los procesos integrados.
Barrera: replicar dichos procesos lleva tiempo, dependiendo de la complejidad y la opacidad (¿podemos incluso describir cuál es el proceso?). Al igual que el branding, requiere dedicación durante un amplio periodo de tiempo.
La ruta al poder
Una vez vistas las siete posiciones estratégicas que permiten a un negocio convertirse en una máquina duradera de generación de caja (qué destinos son atractivos), debemos ocuparnos ahora de entender qué viaje debemos emprender para llegar allí.
¿Qué hay que hacer para establecer cada tipo de Poder?
Economías de escala: Se debe perseguir un modelo de negocio que dé lugar a la aparición de economías de escala (estructura de la industria) y a la vez ofrecer un producto lo suficientemente atractivo como para poder ganar clientes y cuota relativa de mercado (posición competitiva).
Economías de red: Muy similar a las economías de escala, pero en lugar de cuota de mercado nos interesa número de usuarios.
Costes de cambio: Similar a los dos anteriores. Es importante ganar pronto una base de clientes a los que poder hacer ventas sucesivas.
Contra-posicionamiento: Se trata utilizar de forma pionera un nuevo modelo de negocio que produzca daños colaterales a los incumbentes que quieran imitarlo.
Branding: Se trata de, durante un período de tiempo extenso, realizar elecciones creativas consistentes que fomentan en la mente del cliente una afinidad que va más allá de los atributos objetivos del producto.
Recurso “arrinconado”: Se trata de ganar acceso a un recurso muy codiciado en condiciones económicamente atractivas. Lo más frecuente es que el recurso se desarrolle internamente, como el caso de una patente.
Procesos integrados: Consiste en desarrollar, en un periodo de tiempo razonable, un nuevo proceso complejo que se vuelve inimitable y que nos sirva para obtener ventajas significativas durante un período de tiempo prolongado.
Lo común a todas ellas es que siempre hay una innovación en producto, modelo de negocio, procesos o branding. La diferencia es en qué momento se abren las ventanas de oportunidad.
Normalmente, lo que ocurre es lo siguiente:
1. Se produce algún cambio en las condiciones externas (tecnología, regulación, gustos de los consumidores, movimientos competitivos…) que pone a la industria en estado de flujo. Esto crea amenazas y oportunidades tanto para los players actuales como a los potenciales.
2. Las compañías, de acuerdo a sus capacidades, intentan explotar esta nueva situación. Para ello, innovan creando nuevos productos, modelos de negocio, procesos o marcas. El problema es que muchas de estas innovaciones acaban siendo commoditizadas sin dar lugar situaciones de Poder. Es por ello que hay que estar muy alerta a cualquier ventana de oportunidad y estar preparado para hacer lo movimientos apropiados. En estos momentos es donde es muy importante tener el framework de los 7 Poderes en mente.
Pero el éxito, además de Poder, requiere escala.
La innovación, por suerte, suele golpear doblemente: no sólo es la puerta hacia una situación de poder sino que también es la puerta hacia la obtención de cuota de mercado.
¿En qué momento hay oportunidad de tomar el camino apropiado que nos lleve a cada tipo de Poder?
Comencemos por definir tres fases muy diferenciadas en la vida de un negocio: la de despegue —en la que se adquieren nuevos clientes a gran velocidad y en condiciones favorables—, la de originación —previa a la de despegue— y la de estabilidad —posterior a la de despegue—.
Durante la fase de despegue pueden darse oportunidades para establecer los 3 tipos de Poder que requieren la obtención rápida de cuota de mercado: economías de escala, economías de red y coste de cambio.
Durante la fase de originación se dan las oportunidades para establecer los Poderes basados en el contra-posicionamiento y en los recursos "arrinconados”.
En la fase de estabilidad se pueden establecer aquellos Poderes que surgen tras largos periodos de operación excelente y coherente, como el branding y los procesos integrados.
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