Suma Positiva #16: Predictable Revenue
Suma Positiva #16: Predictable Revenue
Hola, soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures.
Estás leyendo Suma Positiva, mi publicación semanal sobre tecnología, startups e inversión.
Esta semana vamos a hablar sobre cómo crear un maquinaria de ventas que genere resultados predecibles. Espero que te guste y te sea útil.
Samuel
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🧠 Piensa
Predictable Revenue cuenta la experiencia de Aaron Ross en salesforce.com, durante la cual la compañía consiguió aumentar sus ingresos recurrentes en $100M, gracias a la implementación de un nuevo proceso de ventas basado en la separación de roles y en una nueva técnica de prospección outbound.
Esta metodología es la que siguen a día de hoy la inmensa mayoría de las compañías SaaS que venden a empresas medianas o grandes y cuyo tamaño de contrato anual (ACV) les permite tener una fuerza de ventas directa. Estamos hablando probablemente de cazadores de elefantes y en algún caso de ciervos.
Si a día de hoy tienes una compañía de este estilo y no conoces esta metodología, Munger te diría que eres “a one-legged man in an ass-kicking contest”.
Objetivo: Crear una maquinaria de ventas
El objetivo de la metodología es crear una “maquinaria” —una serie de roles y procesos— de marketing y ventas que nos permita alcanzar nuestros objetivos financieros de la forma más predecible posible.
La clave es crear un proceso de ventas sistemático que sea disciplinado y riguroso. Para ello, hay que llegar a un conocimiento casi quirúrgico de cómo se comporta el funnel de ventas.
Este proceso no se logra de la noche a la mañana, puede tardar 4-12 meses.
La clave: especialización
El principal error de las compañías que NO siguen esta metodología es pensar que contratando más vendedores van a aumentar las ventas. ERROR.
La realidad con la que se encuentran es que habitualmente estos vendedores no llegan a sus objetivos porque no tienen suficientes leads. Ello se debe a que los vendedores más veteranos odian hacer prospección y además no tienen suficiente tiempo para ello una vez se ponen a cerrar contratos. Desde el punto de vista de la empresa, tampoco tiene mucho sentido ya que estos perfiles tienen un coste demasiado elevado como para dedicarlos a esta tarea.
Como adelantábamos, la clave es separar y especializar la fuerza de ventas en los siguientes roles:
Qualifiers: Son perfiles más junior (y de menor coste) encargados de cualificar los leads provenientes de campañas de marketing —a los que llama Market Response Representatives— o de crear y cualificar nuevos leads poniéndose en contacto con clientes potenciales a puerta fría —a los que llama Sales Development Representatives o SDRs—. Una vez que los leads está cualificados, se pasan a los account executives para que hagan el cierre.
Algunas cifras orientativas:
Un SDR puede típicamente “alimentar” a 2-5 account executives (AEs)
Un Market Response Rep puede hacerse cargo de ~400 leads de marketing al mes
Closers: Los Account Executives (AEs) son los profesionales encargados de cerrar contratos y cuya compensación está normalmente asociada a unos objetivos de ventas. Suelen ser perfiles senior y caros.
Además de intentar convertir los leads que les pasan los SDRs, los AEs podrían dedicar algo de tiempo a hacer prospección de alto valor añadido (top 10 de cuentas a penetrar, desarrollo de partners de canal) o a tocar a su base de clientes personal.
Farmers: Los profesionales de Customer Success/Account Management son los encargados de realizar despliegues en los clientes, así como de la expansión de los contratos iniciales y de las renovaciones.
Gracias a separar los roles en diferentes personas, ahora podemos asignarles los perfiles, KPIs y esquemas de remuneración apropiados.
En nuestro afán de crear una “sales engine”, crear un equipo de desarrollo de ventas outbound dedicado al 100% en hacer prospección es la iniciativa con mayor impacto y menor esfuerzo que podemos abordar.
Prospección (“Cold Calling 2.0”)
Todo el mundo odia las llamadas a puerta fría, tanto el que las hace como el que las recibe. El proceso tradicional (“cold calling 1.0”) es notoriamente mejorable. Cold Calling 2.0 conlleva, ante todo, un fuerte cambio de mentalidad.
El proceso se divide en los siguientes pasos:
Definición del perfil ideal de cliente
Creación de listas de clientes potenciales
Ejecución de campañas de email outbound
Determinación de interés y encaje mutuo
Paso del testigo a ventas
Definición del perfil ideal del cliente
Crea 1-5 perfiles de clientes ideales (tamaño de empresa, sector, con presupuesto “x” para la función “y”, que ya haga/no haga “z”, …) y una explicación del por qué de cada atributo.
Ejemplo:
Asimismo, define el “buyer persona”, el perfil de la persona dentro de la empresa con la que queremos hablar por su poder de decisión o prescripción.
Es importante ser conscientes de red flags o dealbreakers importantes (“acaban de implementar la solución “ABC”) así como de ir refinando/actualizando el perfil ideal de cliente a medida que vamos aprendiendo más.
Creación de listas de clientes
¿Os suena una herramienta que se llama LinkedIn?
Campañas de email
El email sustituye a las llamadas a puerta fría en Cold Calling 2.0.
El objetivo final de una campaña de email es poder tener una conversación con la persona óptima dentro del cliente potencial para poder determinar si hay interés y encaje mutuo. Es probable que, antes de llegar a esa persona, necesitemos de una o varias referencias internas.
Tácticas:
Envía unos 150 - 200 emails por semana, en un lapso de 3-4 días (50-100/día). Evita lunes y viernes y envíalos antes de las 9am o después de las 5pm. Objetivo: tener unas 5-10 respuestas al día (tasa de conversión del 10% sin contar “rebotes”)
No escribas a más de 3 personas diferentes en la misma organización
Escribe emails de texto plano, que sean (o parezcan) escritos por una persona
Especifica clara y concisamente el motivo del contacto
Ofrece pruebas de credibilidad
Termina el email con una pregunta muy fácil de responder (“¿quién es la mejor persona en tu organización para hablar de…?” “¿cuándo podríamos tener una breve conversación para hablar de…?”)
Si alguien abre el email varias veces, llámale
Llamadas para determinar encaje e interés
La llamada debe estar 100% enfocada en el negocio del cliente, no en tu negocio.
Estructura típica de una llamada:
Apertura (“¿te pillo en buen momento para hablar?”)
Entender lo mejor posible la situación del negocio del prospect. Haz 3-4 preguntas abiertas del estilo:
¿Cómo está tu equipo/función organizado?
¿Cómo funciona tu proceso ahora?
¿Qué sistemas utilizáis para…?
¿Cuáles son vuestros retos?
¿Habéis estado buscando alternativas?
¿Habéis probado y fallado con otras alternativas? ¿Por qué?
¿Cómo de prioritario es para ti…?
¿Cómo sería la solución ideal para ti?
¿Cómo es vuestro proceso de toma de decisiones?
¿Cómo comprasteis el sistema anterior? ¿Quién tomó la decisión?
¿Cuál es la probabilidad de que un proyecto ocurra este año / en los próximos 6 meses?
Confirma entendimiento de necesidades
Trata de pintar una solución soñada que resuelva su problema. Conecta sus principales problemas y la solución soñada con el producto.
Gestiona objeciones
Siguientes pasos
Pasar el testigo
Es importante ser selectivo y pasar sólo las oportunidades realmente cualificadas a los AES.
Debe hacerse cuando:
La compañía encaja con el perfil de cliente ideal
El SDR está hablando con alguien con poder suficiente para tomar la decisión de compra
Hay un claro interés en un siguiente paso, que normalmente es una llamada o demo con un AE
Transfiere la llamada en caliente o agenda una reunión conveniente para ambos.
Una vez transferida, el AE debería re-cualificar la oportunidad.
Mejores prácticas y errores comunes
Esperar resultados instantáneos: cualificar un prospect puede tardar 2-4 semanas
Escribir emails demasiado largos
Ser “ancho” en lugar de “profundo” (mejor hacer 10 follow-ups en 10 cuentas que abrir 100 cuentas y no hacer ningún follow-up)
Rendirse demasiado pronto (el único “no” que cuenta es el del CEO o de la persona a cargo de la decisión en cuestión)
Perder tiempo con prospects que veamos que no encajan
Para conseguir referencias a la persona apropiada, es mejor ir de arriba hacia abajo. Las personas de más arriba en una organización suelen tener un mejor conocimiento de la misma y además su petición será mejor atendida
Intenta siempre cerrar el siguiente paso en la propia llamada
Deja claro que el principal propósito de la llamada es entender si hay un potencial interés mutuo, no vender a toda costa una solución
Comienza con preguntas fáciles de responder
Ventas: Mejores prácticas
A los clientes no les interesa si tú haces la venta o no, les interesa si vas a resolver sus problemas
Vende un “Plan de Éxito” que va más allá del cierre de la operación y del despliegue del producto. Éxito es cuando el cliente usa el producto y gracias a ello tiene un impacto positivo en sus métricas de negocio. Este plan de éxito puede ser algo tan sencillo como una lista de 5-10 bullet points en un mail consensuado con el cliente y que incluye qué significa éxito para el cliente, algunos hitos y algunas responsabilidades tanto en el equipo del cliente como en el nuestro
Haz ver al cliente que hay roles en la organización dedicados a ayudarle en que tenga éxito (nuestra gente de Customer Success)
Uno de los trucos para vender es no estar muy preocupado por cerrar. Estar demasiado preocupado por el cierre manda señales al cliente de que no estás realmente preocupado por su éxito
Visualiza el proceso de ventas como una cebolla con varias capas. Ten preparados diferentes materiales (webinars, white papers, demos, etc.) para ir incentivando que el cliente vaya pasando de capa en capa.
Si defines junto con el cliente una visión común de cómo tu compañía le va a ayudar a tener éxito y él te cree, el cierre es un paso natural
No te obceques en hablar sólo con el decisor final. Es muy habitual que éstos quieran que hables en algún momento con otras personas del negocio
No te precipites en enviar la propuesta a la primera de cambio que el cliente de pregunta sobre pricing. El cliente debe “ganarse” que se la envías. Estate seguro de que el cliente está en ese punto. Si no ganas el 50% de las propuestas que envías, es que te estás precipitando.
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B2B SaaS: Evolving from founder selling to a sales team
Cómo ir montando una organización de ventas paso a paso.
The Marketing Match Behind Scaling a SaaS Salesforce
Como decíamos inicialmente, tener un conocimiento profundo del comportamiento del pipeline nos permite planificar para alcanzar el éxito. Veámoslo con un ejemplo:
Sabemos que cada inside sales tiene que generar $350K en ventas. Como cada contrato tiene un valor de $10K, tiene que ganar 35 contratos. Ya que sabemos que la tasa de conversión de lead a contrato cerrado es del 20%, necesitamos generar 175 leads (35/20%) para llegar al objetivo. Asimismo, sabemos que en este ejemplo 50% de los leads son creados por marketing (el 50% restante es creado por los SDRs). Por ello, marketing necesita crear 88 leads (175*50%) para que el comercial llegue a su objetivo.
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Plantillas de email para las campañas outbound.
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