Hola, soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures.

Estás leyendo Suma Positiva, mi publicación semanal sobre tecnología, startups e inversión.

Tras haber hablado de cómo crear una maquinaria de ventas que genere ingresos predecibles, esta semana profundizamos un poco más en cómo escalar un SaaS B2B.

¡Buena lectura!

Samuel

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🎢 Escalando en B2B

Mark Roberge es el antiguo CRO de Hubspot, compañía a la que se unió cuando todavía era una pequeña startup de 3 personas en el área de Boston y a la que vio escalar hasta los $100+ millones ingresos.

Mark, al que le fue encargado liderar el área de ventas habiendo tenido cómo única experiencia laboral previa la de ser programador, trajo una manera de enfocar la tarea muy fresca, alejada de convencionalismos y, como buen ingeniero, muy basada en el uso de datos.

Es autor del aclamado libro The Sales Acceleration Formula y actualmente compagina su labor de profesor en Harvard con la de inversor de venture capital.

Lo que veremos a continuación está basado en la charla que dio en la pasada edición de SaaStr Annual y cuyo vídeo y transcripción completa podéis encontrar aquí.

Errores comunes escalando. Fases de una empresa

Al contrario de lo que a priori cabría pensar, la tasa de fallo —entendiéndose como fallo el que una compañía no sea capaz de ni siquiera devolver el dinero a sus inversores— en startups que han levantado una Serie C es más alto que el de las que han levantado una Serie A.

Eso significa que las compañías no están escalando correctamente.

Las causas posibles son dos: o las compañías escalan prematuramente (antes de haber alcanzado el product/market fit y el go-to-market fit), o no saben escalar correctamente una vez los han alcanzado.

Escalado prematuro

Por supuesto, todo el mundo quiere tener una retención increíble y un crecimiento increíble. El problema es que mucha gente intenta ir por el camino B, cuando el camino correcto es el camino A. De hecho, el camino B realmente no existe.

Escalado fallido

Otras compañías, una vez alcanzado el product-market fit, creen que basta con contratar 20 comerciales de golpe para escalar. Es muy probable que acaben despidiendo a buena parte de ellos.

Con el fin de evitar estos errores, Mark divide la vida de compañía en tres fases “Product-Market Fit”, “Go-to-Market Fit” y “Growth and Moat”.

Cada fase tiene unos objetivos diferentes, lo que se traducen en unas prioridades diferentes para la compañía.

1) Product-Market Fit (PMF)

El mundo ha cambiado mucho en los últimos años. Vender software ya no va de cerrar contratos de proyectos multimillonarios que tardan años en implementarse para que al final nadie acabe usando el producto —el infame “shelfware”—.

Estamos en la época del cloud, la economía de las suscripciones y las redes sociales como megáfono de lo bueno y lo malo.

Los clientes tienen más información que nunca y la balanza de poder está tremendamente inclinada hacia ellos.

Los productos son adoptados y desechados más fácil y rápidamente que nunca antes, así que, o creas valor de manera sostenida, o estas fuera.

Por lo tanto, el objetivo principal de la compañía en esta fase es la de aprender a crear valor para sus clientes. Los ingresos deben ser una consecuencia de lo anterior, no un objetivo en sí mismos.

La manera tradicional de medir si una compañía ha alcanzado el encaje producto-mercado suele ser la de comprobar que tanto su retención a nivel de ingresos como a nivel de compañías (“logos”) es excelente:

Annual Revenue Retention > 100%

Annual Customer Retention > 90%

Este enfoque tiene un gran problema: que el churn —la inversa de la retención— es un indicador retrasado del product/market fit (especialmente si vende contratos anuales). En el mejor de los casos, este retraso no nos permite aprender tan deprisa como podríamos. En el peor, nos mata.

Por ello, es vital encontrar un indicador adelantado de la retención, un suceso o secuencia de actividades que, una vez realizadas, nos permita predecir si el cliente va a permanecer con nosotros porque ha percibido el valor que le puede aportar el producto. Idealmente se trata de algo que se puede medir de forma automática en los 30-60 primeros días de uso del producto.

A este suceso o secuencia de actividades que actúa como indicador adelantado se le conoce popularmente como “aha moment”.

Una vez tenemos identificado este indicador adelantado, debemos comenzar a medirlo consistentemente y ver cómo nos acercamos al objetivo que nos hemos marcado.

¿La mejor forma de hacerlo? Una tabla de cohortes en la que midamos qué porcentaje de los clientes captados en cierto momento van experimentando cada mes dicho “aha moment”. Mark da tanta importancia a este análisis que propone empezar cada reunión del consejo echando un vistazo a esta tabla.

En el ejemplo siguiente vemos que, de los 24 clientes captados en enero, sólo un 27% de ellos experimentaron el “aha moment” en el mes 2 (un mes después de captarlos). Sin embargo, si miramos la cohorte de octubre, podemos observar cómo ya somos capaces de que el 70% lo experimenten.

En toda fase, es muy importante que toda la organización esté alineada con el objetivo principal de la etapa.

Ventas:

Contratación: al estar en una fase de experimentación y de aprendizaje, necesitamos fichar a gente con un perfil de “innovador”, una mezcla de product manager y vendedor. No puede estar motivado únicamente por el dinero —como lo suelen estar los vendedores “puros”— sino que tiene que disfrutar con este proceso de aprendizaje con el cliente y de dar feedback a la organización. Un antiguo emprendedor (aunque sea fallido) es un perfil idóneo para esta fase.
Compensación: se puede dividir el pago del incentivo en dos partes iguales: 50% en el momento del cierre del contrato y 50% en el momento que el cliente alcanza el “aha moment”.

Customer success:

Medirlos y retribuirlos en función del % clientes que ha llegado al “aha moment” en 90 días.

Marketing:

Debe priorizar traer leads que se correspondan con los perfiles de cliente con mayor probabilidad de llegar al “aha moment”.

Producto/Ingeniería:

Observar intensivamente a aquellos clientes que no llegan al leading indicator en 90 días. ¿Por qué no? Priorizar features que los ayudarían a llegar.

Mark recomienda hacer una reunión diaria con representantes de todas las áreas en las que se hace una revisión diaria de lo acontecido y se van haciendo ajustes.

2) Go-to-Market Fit (GMF)

Una vez hemos alcanzado el product/market fit, es decir, hemos aprendido a crear valor para nuestros clientes, es hora de hacer los ajustes necesarios en nuestro modelo de negocio y en nuestra forma de comercializar el producto para poder crecer de manera rápida y eficiente, capturando parte de dicho valor.

Como advertimos al comienzo, si escalamos prematuramente (con mala retención), nuestras finanzas van a “desangrarse”.

Los objetivos cuantitativos que debemos perseguir en esta fase son los archiconocidos:

LTV/CAC > 3x

Payback < 12 meses

Las prioridades de la organización son ahora diferentes:

Ahora necesitamos contratar a personas en ventas que siguen procesos, no que los construyan
A diferencia de la fase anterior, donde el precio se utilizaba meramente para obtener algún compromiso por parte del cliente, el pricing es ahora super importante para conseguir que las unit economics —el LTV/CAC— funcionen
La generación de demanda debe pasar de ser algo desestructurado a una maquinaria bien engrasada capaz de originar “predictable revenue”

¿A qué velocidad debería crecer?

Si a la tabla de cohortes que utilizábamos en la fase anterior para indicarnos si teníamos product/market fit le añadimos las dos variables cuantitativas propias de esta fase (LTV/CACy payback), ya tenemos nuestro velocímetro.

Escalar es un ritmo, no es un salto.

Fijemos un ritmo de contrataciones (e.g. contratar un vendedor cada 2 meses) y sigámoslo durante 6 meses.

Miremos ahora nuestro velocímetro: ¿seguimos teniendo PMF y go-to-market fit?

Si sí, podemos acelerar (e.g. contratamos un vendedor al mes). Si no, frenamos y vemos qué se ha roto.

Como decíamos también al inicio, en algunas compañías todo va bien, levantan dinero, pisan el acelerador y de repente todo se estropea. La causa detrás de este problema suele ser que tienen PMF en un segmento más pequeño de lo que creen.

Es muy importante controlar en todo momento lo que está ocurriendo bajo el capó:

En el ejemplo, haciendo una observación más detallada de la situación, nos damos cuenta de que sólo tenemos PMF y GMF en el segmento representado en el centro de la fila superior. En el resto, o el churn o el payback son demasiado altos, lo cual indica.

Una vez que vemos qué está ocurriendo, ¿qué debemos hacer?

a) Escalar aquellos segmentos donde tenemos PMF y GMF

b) Volver a experimentar en aquellos segmentos donde hemos alcanzado PMF

c) Ignorar el resto (mientras que nos lo podamos permitir)

Haz crecer los equipos de los segmentos que están listos para escalar. Mantén pequeños los equipos de aquellos segmentos donde aún tengas que experimentar.

Repite esta análisis cada 6-12 meses y determina si hay nuevos segmentos listos para escalar.

3) Growth and Moat

Supongamos que en un segmento estamos listos para escalar. ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras probabilidades de éxito?

Alineamiento de marketing y ventas

Marketing y ventas se suelen odiar.

Ventas piensa que marketing son unos inútiles que se dedican a pintar y colorear mientras que marketing piensa que ventas son unos vagos malcriados que se forran a base de pegarse comilonas con los clientes.

Sin embargo, tenerlos alineados es vital.

En Predictable Revenue vimos como, gracias a conocer nuestro funnel de ventas como la palma de nuestra mano, podemos pedir a los equipos encargados de generar demanda el número de leads mensuales por ejecutivo de cuentas que necesitemos para cumplir nuestros objetivos de ventas.

¿Cuál es el problema? Que no todos los leads son iguales y ventas se va a quejar por no llegar a sus objetivos si los leads que recibe cumplen en número pero no en calidad.

Marketing Service Level Agreement (Marketing SLA)

La solución a este problema pasa por poner un valor económico a cada lead generado y cerrar un objetivo numérico entre los equipos de marketing y ventas.

Para dar un valor económico a cada lead podemos emplear dos variables: el tamaño del contrato potencial —los contratos con grandes empresas suelen ser mayores— y la probabilidad de conversión —ciertas actividades como solicitar una demo tienen un nivel de engagement superior a otros como dar un email a cambio de descargar un eBook—.

Ejemplo:

De esta forma pasamos de pedir a marketing un número de leads al mes (e.g. 500 leads/mes) a pedirles un objetivo en términos monetarios (e.g. generar leads por valor $50.000/mes). Marketing puede decidir en cada momento si conviene generar 5.000 leads de tipo (C,C), 500 leads de tipo (A, A), o cualquier otro escenario entre medias.

Una vez que marketing se ha comprometido a un objetivo, es importante que haga un delivery relativamente lineal del mismo (no es lo mismo generar 5 leads/día durante 20 días que 100 leads en un día).

Ahora que tenemos a marketing bajo control veamos qué nivel de servicio podemos exigir al equipo de ventas.

Sales Service Level Agreement (Sales SLA)

Marketing suele defenderse diciendo que ventas no ha tratado de manera correcta los leads que los han pasado y que por ello éstos no han llegado a su objetivo.

Para solventar esto, debe analizarse qué acciones de venta suelen traducirse en una mayor conversión del lead y exigir al equipo de ventas que se comporte de acuerdo a estos patrones.

Veamos unos ejemplos:

contactar a un nuevo lead en un plazo inferior a las dos horas
intentar contactar a un lead x veces en determinado plazo

Para cada una de estas actividades hay un compromiso entre su efectividad y su coste. Se trata de encontrar el punto de máxima rentabilidad.

Ejemplo: está claro que cuantas más veces intente contactar un vendedor a un cliente, mayor es la probabilidad de que éste convierta. Sin embargo, dedicar tiempo de un vendedor a intentar localizar al cliente supone también un coste. En este caso, deberíamos tratar de determinar, por cada tipo de lead, cuál es la frecuencia de llamadas que maximiza la rentabilidad.

En el ejemplo anterior, para una PYME, el número óptimo de intentos de contacto es 5, para una compañía mid-market es 8 y para una gran empresa, 12.

Todas estas reglas deberían implementarse en nuestra herramienta de CRM y vigilar que los vendedores las están cumpliendo. A esto es a lo que llamamos el SLA de ventas.

Si el nombre de un vendedor aparece en la lista, está violando las reglas. Si alguien las incumple sistemáticamente, bye bye.

Una vez que los equipos de marketing y ventas han acordado entre sí y con el resto de la organización el nivel de servicio que se comprometen a dar, es hora de monitorizarlo diariamente y observar/corregir desviaciones.

La semana que viene continuaremos con algunas mejores prácticas de contratación, formación, compensación y gestión de fuerzas de venta.

🥊 Actúa

El equipo de Version One ha condensado sus aprendizajes obtenidos trabajando con más de 100 startups en los últimos años en su Startup Handbook, con consejos relacionados con:

Construir un equipo
Construir una organización
Construir una base inversora

🤑 Money Talks

👯‍♀️ Budgeting For Your (Series) A Team

¿Cúanto presupuesto anual necesitamos para pagar los salarios y coste de oficina del siguiente equipo…

…en el top 10 de ciudades europeas para emprender?

Mientras que en Madrid o Barcelona el coste anual estimado es de €1,8M, en Londres asciende a €2,8M y a €3,8M en Silicon Valley.

✍🏻 Narrativas

Como hemos comentado en otras ocasiones, el fundraising comienza siendo “arte” hasta que gradualmente se va convirtiendo en “ciencia”. Durante las etapas en las que el “arte” pesa más —probablemente hasta la Serie B— la narrativa es una parte importantísima de toda startup, como muy bien explica Justin Kan en el siguiente hilo:

Justin Kan @justinkan

The first thing founders should do when they think they're ready to fundraise is lock down the narrative of their startup.

En Creating Your Startup’s Narrative and Pitch, Justin profundiza algo más en lo expuesto en el hilo de Twitter y además pone enlaces a algunos recursos ciertamente interesantes como Narrative by Numbers: The Metrics That Should Be in Your Pitch Deck.

🤹🏻‍♂️ Misc

Unos granjeros rusos han decidido conectar sus vacas a Matrix:

Jonny Tickle @jonnytickle

A Moscow farm has decided to equip its cows with VR glasses in order to relax and feel happier. A calm environment leads to an increase in milk yield, so the cows are given a VR headset displaying summer fields. Как тебе такое, илон маск?

Suma Positiva

Suma Positiva #17: Escalando un SaaS B2B