Hola, soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures.

Estás leyendo Suma Positiva, mi publicación semanal sobre tecnología, startups e inversión.

Seguimos con nuestra inmersión en el tema ventas B2B. Esta semana haremos énfasis en cómo contratar, formar y gestionar vendedores con el inconfundible estilo basado en datos de Mark Roberge.

En mi opinión, mucho de lo que veremos aquí es aplicable parcial o totalmente a otras áreas o tipos de compañías, así que yo le daría un oportunidad aunque a priori no parezca que os aplica.

Buena lectura,

Samuel

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The Sales Hiring, Training and Management Formula

Para Mark Roberge, el camino a conseguir que los ingresos crezcan de una forma predecible y escalable pasa por lo siguiente:

1. Contratar una y otra vez al mismo perfil de vendedor que ha tenido éxito previamente en la organización (“the sales hiring formula”)

2. Formar a todos los vendedores nuevos del mismo modo (“the sales training formula”)

3. Gestionar y evaluar a los vendedores siempre del mismo modo y de forma coherente con el proceso de ventas (“the sales management formula”)

4. Proveer a los vendedores con la misma cantidad y calidad de leads cada mes

Si bien en Predictable Revenue y en Escalando un SaaS B2B hemos tratado con una cierta extensión el punto 4, esta semana nos centraremos en los puntos 1, 2 y 3.

🎣 The Sales Hiring Formula

“Ganar ese nuevo gran cliente ayuda a ganar la batalla del siguiente trimestre. Fichar a un nuevo vendedor top, que traerá decenas de grandes clientes en los próximos años, ayuda a ganar la guerra.”

Contratar a buenos vendedores es el factor más importante para tener éxito vendiendo.

No importa cuán bueno seas formando, gestionando, haciendo coaching o haciendo presupuestos y proyecciones; no será suficiente para compensar a un equipo de ventas mediocre. Por contra, un equipo de top performers encontrará la forma de tener éxito en casi cualquier circunstancia.

El problema es que el perfil del vendedor ideal es diferente para cada compañía. La buena noticia es que la fórmula para encontrarlo es siempre la misma.

Es crucial que cada compañía encuentre al tipo de vendedor que mejor se adapta a su contexto de ventas. Cuando las fortalezas de una persona están alineadas con él todo fluye. Cuando no, da la sensación de ir continuamente remando a contracorriente.

Veamos cómo se haría.

1) Definición del perfil ideal teórico

Comenzamos creando una lista con las características que a priori pensamos que deberían tener una correlación más alta con el éxito como vendedor en nuestra compañía.

[En la experiencia de Mark, las características que están asociadas a la imagen mental que tenemos de un vendedor (e.g. agresividad, capacidad de gestión de objeciones) están en la realidad negativamente correlacionadas con el éxito. Por contra, aquellas que en su experiencia más positivamente correlacionadas lo están son la inteligencia y el ser servicial.

Cada característica debe ir acompañada de una definición precisa así como de qué esperaríamos ver para dar una puntuación de 1, 5 o 10 puntos en una escala del 1 al 10 a la hora de evaluar dicha característica.

Si no tenemos muy claro por dónde empezar, Mark propone comenzar evaluando las siguientes cinco características, que se corresponden con las que en un momento de la historia de Hubspot mejor funcionaron:

• Coachability: capacidad de absorber e incorporar al feedback

• Curiosidad: capacidad de entender el contexto del cliente en base a la realización de buenas preguntas y de escuchar con atención

• Éxito previo: un historial de alto rendimiento y/o logros destacables

• Inteligencia: capacidad de aprender conceptos complejos rápidamente y de comunicarlos de forma sencilla

• Ética de trabajo: altas dosis de energía y actividad diaria para ayudar a que la compañía cumpla su misión.

2) Definir estrategias de evaluación

Una vez que tengo identificadas las características que creo que van asociadas al éxito como vendedor en mi compañía, ¿cómo podría reconocer dichas características en los candidatos que entreviste? ¿qué preguntas debería hacer? ¿debería hacer juegos de rol? ¿debería pedir ejercicios previos a la entrevista?

Veamos algunos ejemplos:

• Coachability - Una manera de evaluar esta característica es comenzar un juego de rol “imagina que eres un vendedor y que estás hablando por teléfono con un cliente potencial…”, interrumpirlo al rato, dar algo de feedback y repetir la simulación de la situación. Esto nos permite juzgar la capacidad del candidato para responder al feedback, aunque debe juzgarse ante todo la actitud, no el resultado —ni se pueden esperar milagros en minutos ni el contexto de alta presión de una entrevista ayudan—.

• Curiosidad - Esta cualidad se puede evaluar desde que se saluda al candidato en el hall. ¿Aprovecha los primeros momentos para hacer buenas preguntas? ¿Ha hecho algo de research previo sobre el perfil del entrevistador o de la compañía y hace buenas preguntas con un interés sincero?

• Éxito previo - Esta es la característica a priori más fácil de evaluar, especialmente si el candidato tiene un background de ventas. Si no, debemos apoyarnos en logros obtenidos en otras áreas.

• Inteligencia - Enviar información técnica al candidato después del screening telefónico y pedir que se la estudie antes de la entrevista. Durante la entrevista hacer preguntas encadenadas con el fin de juzgar la profundidad de su comprensión y de su capacidad de comunicar de forma sencilla.

• Ética del trabajo - Mark afirma que evaluaba esta característica por cómo el candidato participaba en todo el proceso. ¿Devolvía rápido las llamadas? ¿Enviaba rápidamente la información solicitada?

3) Encontrar buenos candidatos

Don’t hire a recruiting agency. Don’t build a corporate recruiting team. Build a recruiting agency within your corporation.

De nada sirve tener muy claro cuál es el perfil teórico ideal y cómo evaluarlo si no somos capaces de atraer buenos candidatos.

Esta es una de las partes más complicadas del proceso ya que los vendedores excelentes nunca están en búsqueda proactiva de empleo. Habitualmente suelen tener varias ofertas atractivas sobre la mesa.

Por ello, es imprescindible desarrollar una estrategia que permita captar a los mejores candidatos pasivos.

Mark propone crear una agencia de headhunting interna, importando del modelo las cosas que funcionan—e.g. importantes incentivos económicos a la contratación y retención— con el fin de reducir dependencia de un proveedor externo de una de las actividades más cruciales de la compañía y de modular el servicio a las necesidades específicas del caso.

Si no se tienen los recursos para crear la agencia de contratación interna, Mark también sugiere utilizar LinkedIn de manera intensiva para buscar candidatos cualificados y emplear la técnica que denomina “recomendación forzada”, que consiste en lo siguiente:

En lugar de ofrecer una gratificación económica por cada contratación que venga recomendada por un vendedor:

• Agregar a cada nuevo vendedor a LinkedIn

• Escanear toda su red de contactos tratando identificar candidatos con encaje potencial

• Comunicar al vendedor que se va a realizar dicha búsqueda y fijar una reunión con el vendedor para comentarla

• Filtrar conjuntamente la lista y pedir al vendedor que realice las presentaciones correspondientes

Es imprescindible ir creando un listado de compañías próximas que tengan una buena organización de ventas para emplearlas como fuente de candidatos.

4) Entrevistar y evaluar a los candidatos

Para evaluar a los candidatos, debemos seguir las estrategias descritas anteriormente y, al término de la entrevista, debemos rellenar un formulario de evaluación como el que se muestra a continuación, prestando especial atención a las definiciones de las características y de las puntuaciones. De esta forma, nos aseguramos que el proceso es consistente en el tiempo y entre diferentes entrevistadores.

5) Refinar la fórmula inicial en base a resultados reales

Una vez pasado un tiempo —probablemente un año— deberíamos tener datos suficientes para hacer un análisis de regresión sencillo entre cada característica de nuestro perfil ideal teórico y el rendimiento real de los vendedores en nuestra compañía.

• ¿Qué características de nuestro perfil teórico ideal tienen los top performers en común? Aumentar peso.

• ¿Qué características son poco o nada relevantes? Decrementar peso o eliminar.

• ¿Hay alguna característica que no he tenido en cuenta pero que debería considerar? Incluir.

Repetir este procedimiento cada 6 - 12 meses.

🏋️‍♀️ The Sales Training Formula

“Sales is no longer about memorizing the call script, the price book and the top 10 objections. It’s about being a genuine consultant and trusted adviser.”

Nuestro objetivo con el proceso de formación es producir en serie vendedores con quienes los clientes potenciales quieran interactuar. Todo el mundo debe seguir el mismo proceso.

Mientras que la mayor parte de las compañías forman a sus vendedores haciendo que los nuevos “hagan sombra” a otros más veteranos durante una temporada —algo que ni es escalable ni produce necesariamente buenos resultados, ya que lo que es bueno para unos puede ser terrible para otros—, Mark propone seguir un enfoque totalmente diferente basado en la enseñanza del buyer journey, el proceso de ventas y la matriz de cualificación.

“Starting with the buyer journey increases the likelihood that the buyer's needs will remain front and center during all aspects of the selling process…Once the buyer journey is defined, the sales process can be created. The sales process supports the customer along his buying journey…The qualifying matrix defines the information needed from a potential buyer in order to understand whether we can help the prospective buyer and whether the buyer wants help. The information is gathered at various stages of the sales process. It is rarely gathered in the same order across different deals.”

Además, mediante el empleo de exámenes y certificaciones, se puede conseguir que el proceso sea medible y predecible.

Buyer Journey

Para comprender los deseos y necesidades de sus compradores, los vendedores deben aprender todo lo que puedan sobre sus clientes potenciales y lo que experimentan diariamente.

Es ideal que los vendedores sufran en sus propias carnes los problemas que los clientes potenciales padecen. En Hubspot, llevaban tan al extremo esta cuestión que hacían que los nuevos vendedores se dedicasen una temporada larga a crear un blog y al uso de redes sociales para crear una audiencia. De este modo lograban un gran conocimiento del contexto y de la problemática en la que viven sus clientes.

Igualmente importante es que los vendedores alcancen un conocimiento muy profundo del producto que venden para que puedan explicar correctamente a los clientes potenciales cuándo y de qué manera el producto les puede ayudar.

Proceso de ventas

Un buen conocimiento del proceso de ventas y sus fases permite a los vendedores guiar a los clientes potenciales a alcanzar la siguiente en cada momento.

Matriz de cualificación

Durante toda interacción con el cliente, lo que queremos es determinar si nuestro producto le puede ser realmente de ayuda y si el cliente está en el momento apropiado para ello. La fórmula BANT de cualificación suele ser la apropiada en la mayoría de los casos:

De forma similar a lo que hacíamos con el proceso de hiring, también debemos periódicamente chequear correlaciones entre rendimiento y resultados en el proceso de formación. El proceso debe estar abierto al feedback y sujeto a constante iteración.

👔 The Sales Management Formula

Mark afirma que el coaching es la actividad más importante de los sales managers para impulsar la productividad de las ventas. Tanto que, si de él dependiese, renombraría el cargo de sales manager a sales coach.

Para facilitar una cultura de coaching —frente a una de gestión y supervisión—, Mark ideó un proceso en el que los gerentes de ventas se reunen con los miembros de su equipo cada mes con el fin de tener un diálogo abierto sobre sus habilidades. Los vendedores deben asistir con la intención de reflexionar sobre lo que les gustaría mejorar. Por su parte, el gerente da al vendedor feedback sobre un área de mejora. Es importante resalta que en lugar de abrumar a sus colaboradores —especialmente a los nuevos— con 15 habilidades diferentes en las que necesitan trabajar —como suele hacerse—, el feedback se centra sólo en una, la más deficiente, que idealmente debería haber sido identificada empleando métricas.

Mark pone como ilustración dos instructores de golf:

• Uno, que tras examinar el swing del alumno, le pide que cambie varias cosas a la vez: el agarre, la posición de las piernas, el movimiento de subida, el de bajada…El alumno, perplejo, no sabe ni por dónde empezar y apenas consigue mejorar.

• Otro, que se centra inicialmente en la mejor del agarre. El alumno entiende el feedback y da cien golpes centrado en mejorar únicamente este aspecto. ¿Quién obtendrá mejores resultados?

Una vez expuestos ambos puntos de vista, gerente y vendedor acuerdan mutuamente en lo que les gustaría trabajar el próximo mes y establecen un plan de acción.

Este proceso permite una mayor aceptación del feedback por parte de los vendedores, una mayor adherencia al plan de acción y una mayor identificación y responsabilidad sobre los resultados finales.

🥊 Actúa

Selling to large enterprises — do your early customers have what it takes?

Aunque el framework aquí presentado sirva para comunicar a inversores tu tracción con clientes enterprise cuando estás empezando, realmente es una herramienta muy útil para emplear en la formación de nuevos vendedores.

No demonicemos los servicios profesionales en las compañías SaaS:

Chetan Puttagunta @chetanp

At ~$60M of revenue: Workday: 54% software/ 46% services Veeva: 53% software/ 47% services At ~$800M of revenue: Workday: 78% software/ 22% services Veeva: 81% software/ 19% services Professional services are sometimes needed to scale software revenue with enterprise customers.

December 2nd 2019

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🤑 Money Talks

Why Capital Efficiency matters: Analysis from 48 publicly traded SaaS companies

Nauta Capital ha analizado 48 compañías de SaaS cotizadas con el fin de encontrar correlaciones entre eficiencia en capital —sales efficiency en concreto— y resultados obtenidos por fundadores e inversores.

No hay sorpresa: los fundadores mantienen más participación, obtienen valoraciones más altas y requieren menos capital para llegar a la OPV.

🤹🏻‍♂️ Misc

My Hope for the Future of Work - Una reflexión interesante sobre tendencias que van a afectar a la forma de trabajar y de educar en el futuro.

Una verdadera joya del cine:

Jon Erlichman @JonErlichman

Steve Ballmer and Bill Gates once made an Austin Powers parody video

December 2nd 2019

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