Suma Positiva #2: Flywheels, Product-Market fit y Unicornios de Vainilla
Suma Positiva #2: Flywheels, Product-Market fit y Unicornios de Vainilla
Hola,
Soy Samuel Gil, partner en JME Ventures, un VC early-stage con sede en Madrid.
Estáis leyendo Suma Positiva, la newsletter en la que comparto mis aprendizajes sobre cómo construir, escalar e invertir en startups tecnológicas.
En primer lugar, gracias por la acogida y el feedback a la primera edición.
Esta semana me ha pasado algo curioso. He empezado escribiendo esta newsletter pensando que hablaría de dos grandes ideas sin conexión y escribiéndola me he dado cuenta de que ambas ideas podrían estar relacionadas. Hacer este tipo de conexiones es tremendamente satisfactorio.
Cada semana os pediré un pequeño favor: si os gusta la edición, dedicad por favor unos segundos a compartirla vía email o redes sociales con vuestros compañeros y amigos.
Muchas gracias,
Samuel
🧠 Grandes Ideas
🌀 Flywheel Effects
El primero en hablar del concepto de flywheel fue Jim Collins en “Good to Great”:
In creating a good-to-great transformation, there is no single defining action, no grand program, no single killer innovation, no solitary lucky break, no miracle moment. Rather, it feels like a giant, heavy flywheel. Pushing with great effort, you get the flywheel to inch forward. You keep pushing and with persistent effort, you get the flywheel to complete one entire turn. You don’t stop. You keep pushing. The flywheel moves a bit faster. The flywheel moves a bit faster. Two turns…then four…then eight…the flywheel builds momentum. Sixteen…thirty-two…moving faster…a thousand…ten thousand…a hundred thousand. Then at some stage – breakthrough! The flywheel flies forward with almost unstoppable momentum.
Si a un negocio, a medida que crece, le resulta cada vez más sencillo seguir creciendo, se dice que ha creado un bucle de retroalimentación positiva, o lo que es lo mismo, que se ve beneficiado por un “flywheel effect”. Al principio, cuesta mucho esfuerzo poner la rueda en movimiento, pero, una vez que coge velocidad, tiene tanta inercia que es muy difícil pararla.
El negocio se vuelve cada vez más sencillo porque la propuesta de valor es cada vez mejor, siendo a su vez cada vez más complicado para los competidores igualarla. Por ello, el flywheel effect contribuye tanto a acelerar el crecimiento de un negocio como a ensanchar su “moat” o “foso”—su ventaja competitiva sostenible—, como explica muy bien Eric Jorgenson en Flywheel Effect: Why Positive Feedback Loops are a Meta-Competitive Advantage. Por si lo anterior fuese poco, el hecho de triunfar en el mercado constituye un flywheel effect para la moral del equipo.
En la misma línea, Max Olson comienza Advantage Flywheels representado en forma de flywheel algunas de las principales ventajas competitivas que una empresa puede tener:
Lo realmente interesante viene a continuación, cuando Max afirma que las compañías de mayor éxito son aquellas en las hay varias ventajas competitivas de tipo flywheel retroalimentándose las unas a las otros.
Ni que decir tiene lo valioso que es para una compañía desencadenar flywheel effects. Así que, cuando pienses cómo crecerá un negocio, te invito a que te hagas las siguientes preguntas:
¿De qué ventajas competitivas de tipo flywheel puede disfrutar?
¿Cuáles son las fuentes de retroalimentación positiva?
¿Cómo se mueven los flywheels? ¿Qué estrategias pueden ayudar a poner en marcha el mecanismo de inercia? (Por ejemplo, "hacer cosas que no escalan")
¿Cuáles son los factores limitantes actuales o futuros?
Por último, te dejo dos recursos adicionales sobre el tema:
🧩 Entendiendo y midiendo el Product-Market Fit
I shall not today attempt further to define the kinds of material I understand to be embraced within that shorthand description "hard-core pornography”, and perhaps I could never succeed in intelligibly doing so. But I know it when I see it, and the motion picture involved in this case is not that. — Potter Steward
La frase “I know it when I see it” fue usada en 1964 por el juez del Tribunal Supremo de los EE.UU. Potter Steward en el caso en Jacobellis vs. el Estado de Ohio para describir su umbral para decidir cuándo algo era obsceno y sobrepasaba los límites de la libertad de expresión. Desde entonces, la expresión ha venido utilizándose cada vez que no somos capaces de describir algo de manera precisa a priori y solo podemos identificarlo a posteriori, como el caso que hoy aquí nos ocupa: el product-market fit (PMF).
Siempre me ha parecido llamativo que algo tan vital —el nirvana al que aspira llegar una startup en fase seed— sea un concepto tan elusivo de describir.
De lo que he leído últimamente, la metáfora que se plantea en el siguiente hilo de twitter me ha parecido la más gráfica y memorable:
Si tras leer el hilo releéis la cita del libro de Jim Collins al principio de la sección sobre flywheels, ¿no es completamente obvio ahora que alcanzar el product-market fit es lograr desencadenar un bucle de retroalimentación positiva?
En Fundamentals of Product-Market Fit, Andy Sparks hace un trabajo excepcional de selección, no sólo de las definiciones más populares del concepto, como las de Rachleff o Andreessen, sino de de las metodologías más interesantes para su medición, como las de Vohra, Balfour o Mochary. Esto es lo que me parece realmente útil.
Para Rahul Vohra, fundador de Superhuman, el PMF se alcanza cuando más 40% de los usuarios responden “Muy decepcionados” a la pregunta “¿Cómo te sentirías si no pudieses usar más el producto?”. Su metodología describe un proceso iterativo que puede servir de guía para llegar a ese número.
Brian Balfour, además de medir el NPS, se centra en lo que él llama la trifecta: crecimiento significativo de los ingresos, retención y uso significativo del producto.
Mochary incide en el uso de crecimiento de los ingresos, renovación y NPS como indicadores de haber alcanzado el PMF.
Os invito a que entréis en el artículo y dediquéis tiempo a bucear por todo el contenido enlazado dentro.
En la charla sobre Growth de Gustaf Alstromer (Y Combinator, AirBnB) en la última edición de la Startup School, se dice que la mejor forma de medir si tenemos PMF consiste en:
Identificar la métrica que mejor representa el valor del producto (lo que algunos denominan la “North Star metric”) y determinar cuál es la frecuencia ideal con la que dicha métrica debería suceder.
Medir la retención, es decir, la evolución temporal de esa métrica (% del total de los usuarios de una cohorte) en periodos iguales a las frecuencias ideales identificadas en el paso anterior (días, semanas, quincenas, meses, años, etc.).
Obviamente, lo que se busca en una curva de retención es que se aplane lo antes posible en un % lo más alto posible. El número ideal variará principalmente en función de si somos una empresa B2C o B2B y, dentro de éstas, si nuestros clientes son PYMES o grandes empresas.
Para Gustaf, los métodos basados en NPS o encuestas son inferiores a los basados en datos de retención, ya sea por subjetividad o por problemas metodológicos (sesgos). Yo estoy de acuerdo. A mi juicio, el enfoque de Gustaf es extraordinario en combinar uso y retención —y el que mejor explica cómo medir ésta—, pero creo que olvida medir algo relacionado con el crecimiento de los ingresos, como sí hace el de Balfour.
Otras ideas muy importantes de la charla relacionadas con PMF son:
La forma de hacer que una startup despegue (y alcanzar PMF) es hacer cosas que no escalan
No tiene sentido pensar en crecimiento antes de haber alcanzado el PMF
✍🏻 Contenido Propio
Los unicornios vienen en un montón de colores y sabores. Yo he elegido el más sencillo, el de vainilla, para ver a qué sabe en términos de generación de cash flow. ¡Hace tanto tiempo que no probamos uno que se me había olvidado!
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