Suma Positiva #20: Midiendo lo que importa con OKR
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Suma Positiva #20: Midiendo lo que importa con OKR
Hola, soy Samuel Gil, Partner en JME Ventures.
Estás leyendo Suma Positiva, mi publicación semanal sobre tecnología, startups e inversión.
Vamos a terminar el año hablando de OKR, la metodología de establecimiento de objetivos que popularizó Google y que tan buenos resultados les ha dado a ellos así como a muchas otras compañías de otros tamaños y en otros sectores.
Voy a tomarme un par de semanas de descanso. Nos leemos a la vuelta de vacaciones.
Feliz Navidad y buena entrada en 2020.
Samuel
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🎯Midiendo lo que importa con OKR
Los OKRs (Objectives and Key Results) son una metodología de planificación basada en el establecimiento de objetivos de forma abierta y colaborativa, que se puede aplicar a todo tipo de organizaciones, equipos e individuos.
Los OKR obligan a la organización a identificar y priorizar un número limitado de objetivos a cumplir en un periodo —normalmente un trimestre— , acompañándolos de una serie de indicadores cuantitativos que nos permiten ver en todo momento cómo de cerca o de lejos estamos de su consecución. Este propósito común ayuda enormemente a canalizar los esfuerzos de todos y a dotar de unidad a toda la organización.
Es la metodología que emplean actualmente compañías tecnológicas como Google, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify y Twitter, pero también compañías en otros sectores como Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung, la Fundación Bill y Melinda Gates y Bono, el cantante de U2, en sus esfuerzos filantrópicos.
Historia de los OKR
El siglo XX comenzó con las teorías de la gestión científica de Taylor y Ford, aplicadas fundamentalmente a las primeras factorías con producción en cadena, consistentes en «saber con exactitud qué quieres que hagan tus hombres y después asegurarte de que lo realizan de la manera más barata y eficiente».
Más adelante, Peter Drucker, profesor, periodista e historiador, se propuso demoler el modelo Taylor-Ford, creando un nuevo ideal de gestión motivado igualmente por los resultados, pero más humano. En sus estudios afirmaba que una corporación debería ser una comunidad «que se base en la confianza y el respeto por los trabajadores, no una simple máquina de generar beneficios». Insistió en que debía consultarse a los subordinados respecto a los objetivos de la empresa.
La filosofía de gestión basada en OKR fue creada por Andy Grove en el fabricante de semiconductores Intel a finales de los años 70 y se ha hecho inmensamente popular —especialmente en empresas tecnológicas y startups— desde que Google los implantase en 1999 a sugerencia de John Doerr, el socio de KPCB que acababa de invertir $11,8m por un 12% de la compañía unos meses antes. Doerr, una de las figuras más legendarias en la historia del VC, aprendió la metodología del propio Grove durante unas prácticas que realizó Intel. Desde entonces, se ha convertido en uno de los principales promotores de la metodología, proponiendo su implantación en todas las compañías en las que ha trabajado o ha invertido.
¿Qué son los OKR?
Un OKR es una combinación objetivo y unos resultados clave asociados al objetivo que nos ayuda a visualizar qué es el éxito y a entender si nos estamos acercando.
El OBJETIVO se refiere al QUÉ hay que lograr. Es algo concreto, que llama a la acción y que resulta ambicioso e inspirador.
Un RESULTADO CLAVE tiene que ver con el CÓMO vamos a lograr un objetivo, a la vez que sirve de indicador de referencia de su compleción. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. «Si no incluye una cifra, no es un resultado clave». Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un término medio ni cabe duda alguna. Al final del período designado, que suele ser un trimestre, declaramos el resultado clave «alcanzado» o «no alcanzado». Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos los objetivos clave se han completado, el objetivo debe haberse alcanzado obligatoriamente.
Utilicemos como ejemplo el OKR que el propio Doerr utilizó para presentar la metodología a Larry y Sergei:
OBJETIVO: Construir un modelo de planificación para Google
RESULTADOS CLAVE:
Acabar presentación a tiempo.
Crear un conjunto de OKR trimestrales para Google a modo de ejemplo.
Llegar a un acuerdo para probar los OKR durante un período de tres meses.
Principios del sistema
La metodología OKR propone una cadencia trimestral, con el fin de poder adaptarnos mejor al ritmo de unos mercados que cambian con gran rapidez.
En cada ciclo, los OKR deben estar limitados a un número entre tres y cinco por nivel. A su vez, cada objetivo debe estar vinculado a un máximo de cinco resultados clave.
Dos de los pilares más importantes de la metodología OKR es que éstos son totalmente transparentes —cualquier persona de cualquier nivel puede saber cuáles son los objetivos de cualquier otra y ver su grado de cumplimiento— y que su método de fijación es colaborativo, con una fuerte componente bottom-up. Los OKR no son un dictado de las capas jerárquicas superiores, son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso.
Hay ciertos OKRs de obligado cumplimiento y otros más aspiracionales, que empujan a la gente a conseguir lo que a priori parece imposible. En Google, solo se espera que el 40% de estos últimos se cumplan.
Los OKR deben estar desvinculados de la política de remuneración o constituir sólo una pequeña parte de ella. Cualquier sistema vinculado a la remuneración invita a ser trucado y fomenta el conservadurismo. En el caso de Google, los OKR suponen menos de la tercera parte de las evaluaciones de rendimiento. No obstante, los OKRs sí que pueden ser tenidos en cuenta a la hora de decidir una promoción, ya que permiten ver en todo momento quiénes han sido los que más han contribuido a la consecución de los objetivos de la compañía. Se premia la audacia, la asunción de riesgos responsable y la contribución a la misión común. Pronto queda patente que los individuos que ascienden son los que están haciendo lo que la empresa valora más. Los venenos de la organización, es decir, los recelos, el inmovilismo y las políticas personales, pierden su poder tóxico.
Proceso de establecimiento
La alta dirección es la responsable de fijar los OKR a nivel compañía, además de fijarse sus propios objetivos personales. Se espera que todos los managers sean también doers y que además prediquen con el ejemplo. Para que se produzca una toma de decisiones sensata, exista espíritu de equipo y se logre un rendimiento excepcional, la organización al completo ha de comprender los objetivos de compañía. Y para ello es imprescindible que los líderes expresen tanto el QUÉ como el PORQUÉ. Después de acordar los objetivos más importantes para el trimestre, el equipo directivo se presenta ante sus colaboradores y les dice: «Esto es lo que creemos que importa y estos los motivos que nos llevan a pensarlo».
Una vez que se han fijado los OKR a nivel compañía, se invita a que el resto de divisiones, departamentos, equipos e individuos formulen sus propios OKRs.
Para promover la implicación, los equipos y colaboradores gozan de libertad para establecer al menos algunos de sus objetivos —aproximadamente la mitad— y prácticamente todos sus resultados clave. Cada división, departamento, equipo, individuo, etc. es responsable de fijarse unos 3-5 OKRs que contribuyan tanto a la consecución de los objetivos de los niveles superiores como a la de objetivos propios. Todo el mundo es invitado a contribuir a la consecución de los objetivos globales con aquello que cree que mejor puede hacer. El resultado quedará a la vista de todos.
Cada parte es libre de proponer lo que mejor le parezca. Luego se negocia e itera —vertical y horizontalmente con supervisores, colaboradores y pares— hasta que todas las piezas encajan y todas las partes están de acuerdo. Puede ser una labor algo compleja —más cuanto más grande y jerárquica sea la organización— pero el resultado merece la pena. No debe permitirse que lo perfecto sea enemigo de lo bueno. Un OKR puede modificarse o incluso desecharse en cualquier punto del ciclo
Proceso de seguimiento
Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor.
Los jefes se reúnen semanalmente con sus colaborador para revisar el estado de avance de sus OKR. Se informa de los progresos, se identifican los obstáculos y se pulen los resultados clave.
Además de las revisiones individuales, los equipos y los departamentos celebran reuniones con regularidad para evaluar cómo se progresa hacia los objetivos compartidos.
Si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo. Cuando un OKR asignado está en peligro, se elabora un plan de rescate.
La forma más simple y limpia de puntuar un objetivo es hacer una media con el porcentaje de índices de compleción de los resultados clave que van asociados a él. Google utiliza una escala de 0 a 1,0:
0,7 a 1,0 = verde (objetivo cumplido)
0,4 a 0,6 = amarillo (se están haciendo progresos, pero no llegamos a la consecución del objetivo)
0,0 a 0,3 = rojo (no hemos conseguido hacer progresos reales)
A medida que realizamos un seguimiento de nuestros OKR, tendremos cuatro opciones en cualquier punto del ciclo:
Continuar: Si un objetivo está marcado con verde («según lo programado») no hay problema, así que no hace falta modificarlo.
Actualizar: Modificar un objetivo o resultado clave marcado en amarillo («necesita atención») para responder a los cambios en el flujo de trabajo o el entorno externo. ¿Qué podríamos cambiar para que el objetivo avance según lo programado? ¿Hay que revisar los plazos? ¿Hay que poner en segundo plano otras iniciativas que liberen recursos para ejecutar esa?
Comenzar: Establecer un nuevo OKR a mitad de ciclo, siempre que se presente la necesidad.
Parar: Cuando un objetivo que está marcado en rojo («en riesgo») ha perdido su utilidad, la mejor solución puede ser olvidarse de él.
Implementación
Aunque un sistema OKR podría implementarse en cualquier software ofimático, en seguida se volvería demasiado complicado el poder consultarlo y actualizarlo con la periodicidad debida. Por ello, se recomienda el uso de alguno de los software cloud existentes para el establecimiento y seguimiento de los OKR. Las mejores plataformas a este respecto contienen apps móviles, actualización automática, herramientas de informes analíticos, alertas en tiempo real, y llevan integrado Salesforce, JIRA y Zendesk.
Transición a OKR desde otro sistema
Un sistema de OKR exige rigor, compromiso, un pensamiento claro y grandes dosis de comunicación.
No se trata de confeccionar una lista de OKR y revisarla un par de veces. Estamos desarrollando el músculo que mueve a toda la organización, y desarrollar un músculo es un proceso doloroso.
En muchas ocasiones, lo más sensato es introducirlos de manera gradual. No se debe cambiar de una vez de una cadencia anual a una trimestral, de objetivos 100% privados a 100% públicos o de un proceso top-down a uno más colaborativo. Es preferible ir introduciendo cada uno de estos cambios de manera gradual.
Hay que ser paciente. Todo proceso nuevo requiere un período de pruebas. Una organización puede necesitar hasta cuatro o cinco ciclos para hacerse con el sistema, e incluso más para fortalecer ese músculo que trabaja por objetivos.
Beneficios
Los OKR dotan a las organización que los implementan de tres «superpoderes»: foco, coordinación y exigencia.
#1 Priorización y foco
Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Para medir lo que importa, lo primero es preguntarse: «¿Qué es lo más importante durante los siguientes tres meses?». Las organizaciones exitosas se centran en las pocas iniciativas que pueden marcar realmente la diferencia, posponiendo las que son menos urgentes.
Menos es más. «Seleccionar con esmerada atención unos objetivos escogidos—escribió Grove—emite un mensaje claro respecto a lo que queremos y a lo que no queremos hacer. Limitar los OKR a un número entre tres y cinco por ciclo lleva a las empresas, los equipos y los individuos a elegir lo más importante.
#2 Colaboración y coordinación
Con la transparencia que los OKR proporcionan se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el empleado de base.
La transparencia impulsa la colaboración. El trabajo mejora. Y lo que es igualmente importante: se profundiza en las relaciones laborales, hasta tal punto que llegan a transformarse.
La transparencia de los OKR vinculan el trabajo de cada individuo a los esfuerzos del equipo, los proyectos departamentales y la misión general.
Como especie, tenemos una enorme necesidad de conectar unos con otros. Mostrar curiosidad en nuestro entorno laboral por lo que los jefes hacen y lo que vincula nuestro trabajo al suyo es completamente natural. Los OKR son el vehículo ideal para esa coordinación vertical.
#3 Motivación y exigencia
Los OKR nos ponen en relación con algo más poderoso: el valor intrínseco del trabajo propio. Los colaboradores se implican más cuando ven por sí mismos en qué medida su trabajo contribuye al éxito de la empresa. Trimestre a trimestre, día tras día, buscan medidores tangibles de sus logros.
Las personas que eligen su destino tendrán una mayor motivación y una mayor conciencia de qué los conducirá hasta él. Los OKR logran que el personal establezca objetivos más ambiciosos y alcance más de entre aquellos que se propone. Está demostrado que cuanto más elevados son los objetivos mayor es el rendimiento.
Consideraciones finales
Los OKR no son la panacea. Ningún sistema de gestión lo es.
No pueden sustituir al buen juicio, a los buenos líderes ni a una cultura de empresa creativa. Pero si cuentas con esa base sobre la que cimentarlos, los OKR pueden ayudarte a llegar a lo más alto.
Mi agradecimiento a José María García, emprendedor y ex alto directivo de Google quien me ha ayudado a contrastar algunas de las ideas del artículo con su experiencia.
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