Suma Positiva #4: Posicionamiento
Hola,
Soy Samuel Gil, partner en JME Ventures, una firma de Venture Capital con sede en Madrid que invierte en startups en fase seed.
Estás leyendo Suma Positiva, la newsletter en la que comparto mis aprendizajes sobre cómo construir, escalar e invertir en startups tecnológicas.
Si hace dos semanas sugería la posibilidad de que hubiese alguna similitud o relación entre encontrar el product-market fit y desencadenar un efecto flywheel, esta semana creo haber encontrado cierta relación entre el product-market fit y posicionar bien un producto. Y es que, en el fondo, no hay muchas ideas verdaderamente importantes, sólo diferentes maneras de llegar a ellas y ángulos desde los que verlas.
Buen fin de semana,
Samuel
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🧠 Grandes Ideas
🗺 Posicionamiento
Obviously Awesome: How to Nail Product Positioning so Customers Get It, Buy It, Love It de April Dunford pertenece a esa rara clase de libros de negocios que son cortos, accionables y entretenidos. Por si fuera poco, es barato —en este instante, la versión Kindle cuesta 5,99 €—.
Estas son mis notas.
Según la definición clásica de Ries and Trout (lectura muy recomendable también), posicionar un producto es ocupar un hueco en la mente del cliente potencial (prospect). Una vez que una idea ocupa nuestra mente, es tremendamente difícil desplazarla. Así somos, para lo bueno y para lo malo, los seres humanos.
Para Dunford, posicionar es definir por qué eres el mejor en algo que es muy importante para un mercado determinado, que eliges deliberada y cuidadosamente.
Se trata de poner un producto en un contexto —de competidores, características y precios, entre otros—, que facilite su comprensión por parte de los clientes potenciales y le permita brillar frente a sus alternativas. Sin contexto, somos incapaces de entender la realidad que nos rodea. Sufriríamos continuamente de “analysis paralysis”.
Posicionar bien un producto es vital. La mayor parte de productos que nos parecen excepcionales lo son sólo si los vemos desde el marco de referencia adecuado. Por el contrario, incluso el mejor producto del mundo podría fracasar si su posicionamiento no fuese el correcto.
April pone como ejemplo en el libro como uno de los mejores violinistas del mundo llenaba continuamente auditorios vendiendo cientos de entradas a $300+ y sin embargo tocando en el metro apenas fue capaz de recaudar $20 en una mañana. Sin el contexto apropiado, no somos capaces de apreciar las cualidades de un producto.
Al contrario de que lo se suele pensar, todos los productos pueden ser posicionados de varias formas. Además, es probable que el posicionamiento por defecto o inicial no sea el más apropiado.
Por ejemplo, en una de las compañías en las que ha trabajado la autora, que había desarrollado una nueva base de datos con capacidad de ejecutar consultas extremadamente rápido, fracasó cuando se posicionaba en el mercado de las bases de datos (“¿en qué te diferencias de Oracle?”) y triunfó cuando lo hizo en el mercado de los data warehouses, donde su diferencial le hacía brillar muy por encima del set de competidores con el que los clientes entonces la comparaban.
Es frecuente que los clientes no vean los productos como nosotros los vemos. Es vital entender cómo ellos los ven y dónde los están encasillando. Saber qué valoran y con quién nos comparan. Asimismo, los mercados evolucionan y el posicionamiento debe evolucionar con ellos. Es un ejercicio que se debe hacer periódicamente.
Posicionamiento no es sólo marketing, es estrategia. Tiene implicaciones, al menos, en marketing y ventas (qué mensajes transmitimos y a quién), producto (qué características son más valoradas en nuestro mercado para priorizar su desarrollo) y soporte al cliente. Es común que diferentes áreas de la compañía tengan inicialmente visiones diferentes y es vital obtener el buy-in de todas ellas para estar alineados y no fallar en la ejecución. El ejercicio debe ser liderado por el CEO y contar con participación de las principales áreas.
Si tus clientes actuales adoran tu producto pero a los potenciales les cuesta mucho entender qué vendes, si tus ciclos de venta son muy largos y tus tasas de conversión muy bajas, si tienes una tasa de abandono (churn) muy alta, si los clientes se quejan del precio, o si piden nuevas funcionalidades que parecen no tener sentido, es muy probable que tu producto esté mal posicionado.
Los 5 (+1) componentes de un posicionamiento efectivo son:
Empezando por las alternativas competitivas, se debería ir trabajando de manera sucesiva en cada escalón hasta llegar a la categoría de mercado, el contexto en el que queremos que nos sitúen los clientes a la hora de evaluarnos.
El problema de este enfoque es que necesitamos romper la interdependencia entre algunos de sus componentes. La mejor categoría de mercado en la que nos enmarquemos depende de quiénes son nuestros clientes objetivo y del valor que podemos generarles a éstos. A su vez, nuestro valor diferencial para esos clientes depende de nuestros atributos únicos en relación a las alternativas con quienes nuestros clientes nos comparan. Pero el mercado objetivo también dice a nuestros clientes quiénes son nuestros competidores.
La mejor forma para romper este bucle es comenzar por identificar quiénes a día de los los clientes a los que más le gusta producto y entender por qué. Eso nos puede dar un posicionamiento inicial que ir mejorando de forma iterativa. Recordad cuando en en Suma Positiva #2 decíamos que Rahul Vohra, tratando de encontrar el product-market fit, buscaba inicialmente aquellos clientes que respondiesen “muy decepcionados” a la pregunta “¿cómo te sentirías si no pudieses usar más el producto?”. Esto me lleva a pensar que posicionar bien un producto y encontrar el product-market fit son conceptos similares o muy relacionados.
Nota: este proceso asume que ya tienes un número suficiente de clientes muy satisfechos. Sin embargo, de inicio es mejor captar una base de clientes lo más amplia posible y ver emerger ciertos patrones.
“Think of your product as a fishing net. You have a theory that your net is good for catching grouper, but you haven’t fished with it yet so you aren’t certain what you might catch. At first, you’ll want to go where there are lots of different fish and see what you pull up. If you notice over time you’re pulling in a lot of tuna, not grouper, you can move to the tuna spot and do the same amount of work to get a lot more fish.”
Una vez identificados nuestros mejores clientes, podemos comenzar con el proceso.
1) Alternativas competitivas - Lo que los clientes —mejor dicho, nuestros mejores clientes— utilizarían o harían si tu solución no existiese (e.g. usar otro producto, una hoja de cálculo o realizar una tarea manual).
Es muy importante saber cuáles son las alternativas que realmente consideran —lo normal es que no conozcan todas las existentes—, porque eso es lo que nos permitirá delimitar la frontera de lo que podemos considerar como “mejor”.
Lo normal es que podamos agrupar en 2-5 clusters por similitud.
2) Atributos únicos - Tu “salsa secreta”, es decir, las características y capacidades que tu puedes ofrecer y las alternativas competitivas no.
En compañías tecnológicas suelen ser características del producto (features), pero también podrían ser otros aspectos como el modo de entrega (e.g. cloud vs. on-premise), el modelo de ingresos (e.g. alquiler vs. compra), un partnership o un expertise específico (e.g. conocimiento de un área o sector determinado).
Lista todo lo que se te ocurra, a pesar de que a priori puedas pensar que no aporta valor o que incluso podría ser negativo para algunos clientes.
Céntrate en atributos de consideración —lo que un cliente evalúa cuando está tomando una decisión de compra— no de retención.
3) Valor (y prueba de ello) - Los beneficios (objetivos y demostrables) para los clientes que se derivan de tus atributos únicos.
A un cliente nunca hay que hablarle de características, si no de cuál es el beneficio de esa feature y por qué eso es valioso para él. No basta con tu opinión, debes apoyarla con datos o con testimonios de terceras personas, como clientes o analistas.
La correspondencia entre características y beneficios/valor no es necesariamente uno a uno. Una feature puede contribuir a varios beneficios o un grupo de features pueden contribuir a un único beneficio. Un ejemplo:
Del mismo modo que agrupábamos las alternativas competitivas, es el momento ahora de agrupar los puntos de valor en 1-4 grupos.
4) Características el mercado objetivo - ¿Qué características nos permiten identificar —y encontrar— a este grupo de compradores y qué les hace apreciar realmente aquello que sólo tú ofreces? Es lo que en marketing se conoce como segmentación.
El segmento objetivo debe tener el tamaño suficiente para poder cumplir nuestro objetivo de ventas y debe compartir unas necesidades específicas e importantes no satisfechas. Si no tuviese el tamaño suficiente, deberíamos ampliar nuestra definición de mejores clientes con mejor encaje, pero sólo en ese caso.
5) Categoría de mercado - La categoría de productos de la que dices formar parte para ayudar a los clientes a entender tu valor.
Salvo en el raro caso de que esté creando un mercado nuevo, un mercado es algo que debe existir en la mente de los clientes, desencadenando una serie de supuestos sobre competidores, precios y características que, si lo hacemos bien, jugará en nuestro favor.
Dentro de un mercado, hay varias estrategias que podemos seguir: atacar al líder (buena suerte con ello), dominar un nicho y expandirnos desde ahí (la más recomendable habitualmente) o crear un nuevo mercado (la más complicada y menos habitual, pero la que más beneficios puede aportar).
6) Tendencias relevantes (opcional) - Tendencias que los clientes entienden o les resultan interesantes, que pueden servir de ayuda para que el producto sea más relevante ahora y convertirlo en una compra estratégica y urgente.
Las tendencias hay que utilizarlas con mucho cuidado. Es mejor ser aburrido que ser confuso.
Una vez completado el ejercicio, podemos sintetizarlo y compartirlo con la organización en forma de “canvas”, como el que muestro a continuación:
Además del canvas, una forma interesante de hacer cristalizar el posicionamiento es redactar un pitch de ventas—de nuevo, con participación de todos los implicados—, que se suele estructurar de la siguiente forma:
1) Definición del problema que se está resolviendo.
“insurance companies today are trying to make their clams process less difficult for demanding digital-savvy customers”
2) Descripción de cómo se está resolviendo ese problema hoy en día y por qué las soluciones existentes no son del todo satisfactorias.
“insurers have added mobile claims functionality, but it still requires customers to do many steps of the process manually”
3) ¿Qué características tendría la solución al problema en un mundo perfecto?
“in a perfect world, customer could complete the entire process seamlessly with their mobile device”
4) Presentación del producto y posicionamiento del mismo en la categoría de mercado relevante.
“Mobileclaimsorama is a mobile claims management solution for insurers”
5) A continuación el pitch trata sobre los temas de valor y cómo el producto las habilita.
El pitch suele contener además un listado de clientes actuales y un argumentario con las respuestas a las preguntas más frecuentes. Es importante terminar con una llamada a la siguiente acción que se espera del cliente potencial.
Hasta aquí mis notas. Si os han parecido interesantes, os recomiendo encarecidamente que compréis y leáis el libro. ¡Hay mucho más! Tiempo y dinero bien invertido, seguro.
🎯 Consejos Tácticos
The most important growth metric for early startups - Como ya hemos dicho en repetidas ocasiones, no hay mejor prueba de que un producto gusta que la gente lo siga utilizando con el tiempo…¡medido en cohortes!
Muy interesante el benchmark que proporcionaba Jeff Chang —como siempre aproximado y no aplicable a todos los casos, pero un buen punto de inicio— de qué porcentaje de los clientes deberíamos aspirar a retener a largo plazo en una app B2C.
3 Mistakes To Avoid When Onboarding Customers (And What To Do About It) - El onboarding es precisamente uno de esos momento críticos para lograr la retención de la que hablábamos más arriba. Si no somos capaces de explicar al usuario de forma clara el valor que puede extraer del producto, no esperemos que lo utilice mucho.
Know the difference between data-informed and versus data-driven - Los datos nos ayudan a optimizar, pero no nos dicen qué hay que optimizar. Hacer buenas preguntas es a menudo más importante que tener buenas respuestas.
The Customer is (Not) Always Right - Lo que nosotros, como clientes, decimos que queremos es a menudo diferente de lo que realmente queremos. La verdadera comprensión de los clientes requiere una escucha cuidadosa, observación y pruebas del producto. Este post recopila algunas las técnicas de user research más eficaces.
🤑 Money Talks
#OpenLP: Fundraising tips – How to build a better data room - Estos son los datos que un LP como Sapphire Venture pide a un GP en su proceso de due diligence, plantilla de Excel incluída.
How to Present to Investors - Un buen pitch a inversores es como una peli de James Bond. En los 5 primeros minutos tienes que mostrar suspense, acción y todo tipo de efectos especiales para que el espectador quede enganchado al resto de la trama.
Cómo responder (de la mejor forma) cualquier pregunta de un VC:
📁 /misc
Lessons from Stripe - ¿Claves de su éxito? Optimismo, ambición y recruiting
¿Por qué las grandes compañías no pueden actuar como startups?
A pesar de lo que oigáis por ahí, el fundraising SIEMPRE es duro:
