Suma Positiva #8: Posicionamiento estratégico
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Suma Positiva #8: Posicionamiento estratégico
Hola,
Soy Samuel Gil, partner en JME Ventures, una firma de Venture Capital con sede en Madrid que invierte en startups en fase seed.
Estás leyendo Suma Positiva, la newsletter en la que comparto mis aprendizajes sobre cómo construir, escalar e invertir en startups tecnológicas.
Con el mini ciclo de finanzas que terminó la semana pasada intenté transmitir que el objetivo de una compañía —desde el punto de vista de sus accionistas— es crear un negocio de valor o, lo que es lo mismo, rentable y defendible. Vimos además cómo esos conceptos se reflejan en los estados financieros.
Me propongo iniciar esta semana un mini ciclo de estrategia en el que profundizaremos en qué tipo de posicionamientos y situaciones competitivas son los que conducen a nuestro objetivo (rentabilidad, defensibilidad).
Como veremos, las decisiones verdaderamente estratégicas a las que se enfrenta una compañía —si verdaderamente son dignas de llamarse así— son pocas, pero de extremada relevancia para su porvenir.
Fortune favors the brave…and the prepared mind!
✨ Suma Positiva ✨
Talent is everywhere, opportunity is not. We are all losing out because of this.
Improving living conditions is our moral duty, but beyond that it is also the way to increase the supply of much needed creativity and innovation. This means that there is a selfish reason for all of us to do what we can to support global development.
🧠 Piensa
♟ Entendiendo a Michael Porter
Michael Porter, catedrático de la Harvard Business School, es probablemente la figura más influyente en lo que a estrategia empresarial se refiere.
Es autor de títulos tan conocidos como Competitive Strategy o Competitive Advantage, en los que popularizó los famosos frameworks de las cinco fuerzas y la cadena de valor, así como la definición del propio concepto de ventaja competitiva.
Si hay que poner un “pero” a su obra, es que sus libros son demasiado largos y difíciles de digerir, lo que los ha hecho inaccesibles a mucha gente (entre los que me incluyo).
Joan Magretta, un discípulo suyo, ha venido a nuestro rescate, sintetizando y reordenando los principales conceptos de su mentor en Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, libro que os recomiendo.
Estas son mis notas.
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La disciplina de la Estrategia trata de explicar por qué algunas compañías obtienen mejores resultados económicos que otras de manera sostenida en el tiempo.
Según Porter, esta superioridad en resultados proviene de dos fuentes:
La estructura de la industria donde la empresa compite
La posición relativa de la compañía dentro de la industria
La mentalidad apropiada
El principal error estratégico que comenten las empresas es tratar de ser “los mejores”, en lugar de tratar de ser únicos. [¿Recordáis lo que decía Peter Thiel en Suma Positiva #1?]
Mientras que en las competiciones deportivas hay unas reglas que todos los participantes deben cumplir, en los negocios —por suerte— el problema es mucho más abierto y multidimensional. No existe tal cosa como el mejor coche, el mejor restaurante o la mejor aerolínea, todo depende del propósito que se quiera alcanzar.
El objetivo principal de una empresa no debiera ser hacer mejor las mismas cosas que hacen las demás, sino descubrir y satisfacer mejor las necesidades de ciertos clientes, y hacerlo de una forma totalmente adaptada a ese propósito singular. Si lo hace bien, casi sin pretenderlo, la compañía se convertirá en difícilmente replicable y económicamente atractiva. Misión cumplida.
Race to the bottom
La mentalidad de intentar ser el mejor lleva a que, con el tiempo, la oferta de todas las empresas sea indistinguible. Por tanto, a los consumidores sólo les queda el precio como base de sus decisiones. Es un proceso de destrucción mutua en el que no sólo los productores salen dañados: clientes, proveedores y empleados se convierten en daños colaterales en una guerra en la que se combate a golpe de recortes.
Si bien podría parecer que el cliente es el gran beneficiado de la caída de precios, en realidad no es así, pues se sacrifica variedad en la oferta. La oferta de la industria converge hacia lo que el “cliente medio” demanda. El problema es que ese cliente medio realmente no existe, sino que es una combinación artificial de clientes que realmente quieren más y clientes que realmente quieren menos. Esta restricción en la oferta provoca destrucción de valor pues algunos clientes están sobre servidos —pagando por características del producto que no necesitan— mientras que otros están infra servidos —dispuestos a pagar por algo que nadie ofrece—.
Cuando las compañías compiten por ser las mejores —elevando sus gastos o inversiones para mejorar su oferta con algo que está al alcance de cualquier competidor—, acaban elevando el listón para todas las demás sin que ninguna se acabe beneficiando.
Cuando la presión en precios ha destruido la rentabilidad de un sector, la única salida posible es limitar la competencia a través de la consolidación.
La competición por ser mejor se nutre de la imitación. La competición por ser único lo hace de la innovación.
El espejismo de las economías de escala y los mercados winner-takes-all
En todos los sectores hay ciertas economías de escala y ventajas asociadas al tamaño. Sin embargo, según Porter, las economías de escala se agotan relativamente pronto, con cuotas de mercado que rara vez exceden el 10%.
Muchas compañías, seducidas por una mentalidad winner-takes-all, persiguen unas economías de escala que a menudo sólo existen en su imaginación.
En esta lucha frenética por el crecimiento, muchas compañías cometen errores como bajar los precios en exceso para aumentar el volumen, diluir su propuesta de valor tratando de agradar a todos los segmentos del mercado, o pagar precios demasiado altos en fusiones y adquisiciones.
Las compañías deben aspirar a ser lo suficientemente grandes, no más.
Estructura de la industria. Las cinco fuerzas de Porter
Como decíamos, buena parte de la rentabilidad de una compañía viene determinada por la estructura de la industria en la que opera.
En todo sector, existe un continuo tira y afloja por ver quién captura el valor que el conjunto del sector crea. Y en esta pugna no sólo están las empresas que son rivales directos, sino que también incluye a los clientes, proveedores, sustitutos y potenciales nuevos entrantes.
Las Cinco Fuerzas de Porter —la intensidad de la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de sustitución y la amenaza de nuevos entrantes—nos ayudan a visualizar esta lucha que se da en todo sector y a entender su estructura.
El razonamiento que gobierna el modelo sencillo: cuanto más poderosa es una fuerza, más presión a la baja/al alza pone en precios/costes, con el fin de capturar para sí una parte mayor del valor total generado.
Cualquier empresa de éxito se posiciona de manera favorable a las fuerzas que son más relevantes en cada industria.
Ventaja competitiva
Una vez conocida y analizada la estructura de un sector, es momento de elegir un posicionamiento estratégico.
El framework de la ventaja competitiva permite enlazar el valor que crea una compañía con cómo lo crea (su cadena de valor) y con su rendimiento económico (su P&L, balance, cash flow, etc.).
No hay término del que se abuse más en el idioma de los negocios que el de ventaja competitiva. Usado de manera incorrecta, se refiere a cualquier cosa en lo que la empresa cree que es buena. Para Porter, sin embargo, el término sólo se puede utilizar cuando, gracias a ella, la compañía, comparada con sus rivales, opera a un coste inferior o es capaz de exigir un precio superior (o las dos). [Tampoco confundir con el concepto económico de ventaja comparativa.]
Toda decisión estratégica debe estar orientada a aumentar el precio o reducir el coste en favor de la empresa. Por supuesto, no es su nivel sino el diferencial entre ambos lo que importa (e.g. una decisión estratégica acertada podría suponer aumentar un 20% los costes y un 35% los precios)
A su vez, toda diferencia en precios y costes proviene de una diferencia en las actividades que las compañías realizan. Las actividades son funciones económicas discretas o procesos, tales como gestionar una cadena de suministro, operar una fuerza de ventas, desarrollar productos, repartirlos, etc. Una actividad combina personas, tecnología, activos fijos, working capital e información.
A la secuencia de actividades que la compañía realiza para diseñar, producir, vender, entregar y dar soporte a sus productos se le llama cadena de valor. La cadena valor de una compañía forma parte de un sistema de valor mayor: el gran conjunto de actividades extremo a extremo necesario para crear el valor para el usuario final. Una compañía debe decidir cuál es su grado de integración vertical, lo que significa decidir qué actividades de este sistema de valor extendido forman parte de su cadena de valor y cuáles no.
Para Porter, una ventaja competitiva no es un arma para derrotar a los rivales, sino de crear valor de manera diferente a los rivales. Se trata de cómo gracias a tener una cadena de valor diferente, la empresa termina siendo superior a sus rivales.
Una posición estratégica sólida (i.e. que da lugar a la aparición de una ventaja competitiva) está caracterizada por cinco elementos: una propuesta de valor única, una cadena de valor diseñada a medida para dicha propuesta de valor, realizar una serie de compromisos o trade-offs, un gran encaje entre las actividades de la cadena de valor y continuidad en el tiempo.
Veamos cada uno de ellos con algo más de detalle.
(1) Propuesta de valor y (2) cadena de valor a medida: El núcleo
Una propuesta de valor está definida por tres elementos: a qué clientes se va a servir, cuáles de sus necesidades se van a atender y con qué nivel de precios relativos se va a hacer. [Esta es la parte más relacionada con el Posicionamiento de marketing que veíamos en Suma Positiva #4.]
Tomar buenas decisiones en esta área es la clave de todo lo demás, pues es precisamente aquí donde se crea la oportunidad de crear una cadena de valor adaptada totalmente a la medida de esa propuesta de valor.
En cada industria suele haber varios posicionamientos estratégicos interesantes, en consonancia con la diversidad de necesidades de los clientes y las cadenas de valor óptimas para servirlas.
Incluso en casos en los que el producto es similar, las actividades del final de la cadena (e.g. entrega, soporte, financiación, etc.) ofrecen oportunidades para diferenciarse.
(3) Compromisos (trade-offs): El eje
Una posición estratégica sólida exige renunciar a todo lo que interfiera con ser excelentes en aquello que nos hace diferentes. Estrategia es frecuentemente decidir qué no hacer.
Muchas empresas piensan que más es siempre mejor. Todo lo contrario. La buena estrategia nos dice que no hay peor error que intentar ser todo para todos.
Los compromisos de los que habla Porter deben entenderse como bifurcaciones en un camino: una vez se ha elegido uno, no se puede ir a la vez por el otro.
Las estrategias que son robustas suelen incorporar múltiples trade-offs. Las mejores tienen compromisos que llegan a afectar a todos los eslabones de la cadena de valor.
Se pueden encontrar trade-offs a nivel de producto (unas características son incompatibles con otras) o a nivel de las actividades de la cadena de valor (una actividad puede estar sobre o infra dimensionada en función de la posición). También pueden presentarse como inconsistencias en la imagen o reputación (e.g. ofrecer a la vez productos de conveniencia y de lujo).
Siempre que una compañía tiene éxito sus competidores tratarán de imitarla. Son precisamente estos trade-offs lo que hará casi imposible que lo hagan con éxito.
A intentar ocupar simultáneamente dos posiciones estratégicas incompatibles se le llama coloquialmente “estar a caballo” (straddling). Los trade-offs estratégicos imponen penalizaciones económicas a las compañías que intentan competir a la vez de dos formas diferentes.
[La única forma de tener éxito ocupando varias posiciones estratégicas es crear una organización nueva segregada de la original con su propia cadena de valor adaptada a la nueva propuesta. El problema es que casi se empieza de cero.]
A la situación en la que la posición de una compañía deja de ser viable e intenta ocupar otra posición viable se la denomina reposicionamiento. Implica de nuevo básicamente empezar de cero.
(4) Encaje (fit): El amplificador
Es común creer (erróneamente) que la ventaja competitiva de una empresa proviene de ciertas competencias clave. La realidad es que proviene en gran medida de la interrelación entre todas las actividades de la empresa.
Las decisiones sobre la propuesta de valor y su cadena de valor a medida da lugar a la aparición de una ventaja competitiva. Cuando además estas decisiones requieren de la realización de trade-offs, la estrategia se torna más valiosa y difícil de imitar. Lo que hace el encaje es actuar como un amplificador de todo lo anterior.
El encaje puede afectar a la disminución de los costes o al aumento del valor para el cliente y el precio —o a los dos— y supone una gran barrera a la imitación.
Se dice que hay fit cuando una actividad impacta en el valor de otra. Se distinguen tres tipos: (1) consistencia, cuando todas las actividades están alineadas con la propuesta de valor; (2) cuando las actividades se complementan o refuerzan las unas a las otras; (3) sustitución, cuando hacer una actividad nos permite eliminar otra.
[Se ha extendido la creencia de que es posible o conveniente externalizar todas aquellas actividades no core de una empresa. Hay que tener cuidado, pues podría debilitar el encaje y por tanto la ventaja competitiva.]
El encaje es el componente de la estrategia más complejo de imitar, ya que no sólo es difícil de observar, sino que implica la integración de decisiones y acciones entre diferentes grupos de personas.
[El encaje magnifica también los errores de ejecución que se producen en cualquier actividad de la cadena. Es por ello precisamente por lo que las empresas que gozan de un gran encaje suelen ser también excelentes en ejecución. Los errores que se producen en cualquier lugar se hacen obvios y su solución se torna prioritaria.]
Si bien decíamos que la cadena de valor a medida y los compromisos suponían la primera línea de defensa contra los competidores que intentan reposicionarse o estar a caballo entre dos posiciones, el encaje es la mejor defensa contra nuevos entrantes.
Cuanto más única es una estrategia, menos susceptible a la imitación es y más tiempo puede mantener su ventaja en el tiempo. Las estrategias excepcionales son sistemas complejos en el que multitud de piezas encajan perfectamente y en las que cada actividad que se realiza amplifica el valor de todo lo demás.
(5) Continuidad: El posibilitador
Para que pueda producirse todo lo anterior una empresa necesita tiempo. Aunque la estrategia es algo dinámico que requiere de ciertos cambios, es mucho más común equivocarse por exceso de cambio que por defecto.
Mantener una posición estratégica:
Permite reforzar la identidad de la compañía: creando una marca, una reputación y una relación con los clientes, quienes entienden de manera clara tanto la propuesta de valor como sus trade-offs. Esta consistencia es precisamente lo que da valor a una marca.
Ayuda a que proveedores, canal y otros colaboradores externos entiendan y se ajusten al resto de actividades
Permite que cada actividad se vaya realizando cada vez mejor y que aumente su encaje con las otras.
Cuanto más tiempo haya tenido éxito una estrategia, más difícil será comprometerla por parte de los competidores.
En cualquier caso, continuidad no implica estar parado. Una empresa debe estar continuamente en la frontera de la eficiencia operativa y adaptar su propuesta de valor siempre que haya nuevas formas de reforzarla (eg Netflix con streaming vs. envío de DVDs por email).
Las mejores empresas no necesitan reinventarse porque están continuamente cambiando y mejorando. No obstante, hay ocasiones (excepcionales) en las que una compañía sí debe cambiar de estrategia:
Cambios (o desaparición) en las necesidades de los clientes. Debidas a cambios demográficos, sociales o regulatorios.
Innovaciones que eliminan los trade-offs que estaban asociados a una gran estrategia. Una compañía necesita cambiar de estrategia siempre que su cadena de valor no le permita superar a sus rivales en la entrega de su propuesta de valor única.
Cambios en la tecnología. A veces una nueva tecnología cambia por completo las reglas del juego e invalida los activos de los actuales líderes del mercado. Sin embargo, si una tecnología nueva se puede incorporar en la cadena de valor de los líderes no hay lugar a la disrupción.
Diseño analítico vs. experimentación
Compañías como IKEA o Southwest Airlines ganarían —si lo hubiese— el premio Nobel de estrategia. Han desarrollado durante años un sistema complejo configurado elegantemente para generar valor en un contexto de negocio determinado. ¿Cómo llega una compañía hasta allí?
Según Porter, un buen análisis es esencial, pero sería naïve pensar que una estrategia puede definirse completamente de antemano. Hay demasiadas variables e incertidumbre. En el curso de su vida, a través del contacto con sus clientes y con sus competidores, una compañía va desarrollando ideas que serían imposible tener el día uno. La continuidad es lo que le permite a una compañía entender en profundidad el valor que genera para volverse realmente eficaz en su creación y entrega.
En el otro extremo está la compañía que va sin ningún rumbo y que pretende acabar en una posición estratégica sólida mediante la mera experimentación independiente de sus múltiples partes. [Lean Startup?]. Porter recomienda comenzar con 2 ó 3 decisiones estratégicas sólidas y, a medida que la estrategia se va esclareciendo, ir complementándolas y extendiéndolas.
La paradoja de la continuidad
Tener una estrategia clara y dejarla madurar durante el tiempo suficiente es lo que precisamente permite a las compañías cambiar cuando deben hacerlo.
Si no se tiene una estrategia, todo y nada es importante. La estrategia ayuda a decidir qué importa porque se tiene claro a quién se trata de servir, qué necesidades se está tratando de satisfacer y cómo la cadena de valor está configurada para operar al nivel de precio adecuado.
Es más fácil cambiar cuando sabes quién eres y lo que representas.
Estrategia vs. eficiencia operativa
No debe confundirse estrategia con eficiencia operativa.
Ejecución, buenas prácticas y eficiencia operativa son todos ellos términos asociados a hacer las mismas actividades mejor que otros. Como hemos venido repitiendo, una buena estrategia es ante todo, ser diferente a los otros.
Las mejoras en ejecución (e.g. menos errores de calidad, mejor gestión del stock, menos desperdicio de materias primas en la fabricación) pueden suponer una diferencia (temporal) en la rentabilidad de empresas competidoras. Sin embargo, a diferencia de una ventaja competitiva, estas diferencias no se suelen mantener en el tiempo. Una vez que se establece una mejor práctica los rivales tienden a copiarla fácilmente. ¿De qué vivirían si no los consultores?
Toda compañía debe estar siempre a la última en cuanto a eficiencia operativa. Si no, la estrategia no funciona. Para ello debe asimilar continuamente aquellas mejores prácticas que no supongan un conflicto con su estrategia y sus trade-offs asociados.
No obstante ninguna compañía puede permitirse una ejecución descuidada. No hay estrategia que sobreviva a una mala ejecución. Apostar sólo a una buena ejecución es una garantía casi segura de que se va a acabar perdiendo.
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Esto son simplemente algunas pinceladas de todo lo que el libro ofrece. Te recomiendo de nuevo que lo compres y lo leas.
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Samuel
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