Suma Positiva #9: Blitzscaling, Múltiplos tech
Hola, soy Samuel Gil, partner en JME Ventures, una firma de Venture Capital con sede en Madrid que invierte en startups en fase seed.
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⚡️ To blitzscale or not to blitzscale
Joel Spolsky, cofundador de Trello, entre otros, describe en su ensayo Ben and Jerry’s vs. Amazon dos compañías que están en los extremos opuestos del espectro:
(1) Aquellas que quieren entrar en un mercado establecido con grandes competidores, con un producto sin efectos de red y sin altos costes de cambio —a los que denomina los “Ben & Jerry’s” por la similitudes con el idiosincrático fabricante de helados—;
y su némesis:
(2) Aquellas que quieren a entrar (o crear) un mercado nuevo, con poca o ninguna competencia establecida, con un producto con efectos de red y con altos costes de cambio —a los que llama los “Amazon”, por motivos obvios—.
Según Joel, las características del mercado y del producto anteriormente mencionadas determinan cuál es la estrategia de crecimiento y financiación óptima para estas compañías y, como veremos, derivado de lo anterior, casi cualquier otro aspecto de la empresa. Acertar es clave.
La mejor estrategia para los Ben & Jerry’s es optar por ir más lento, creciendo orgánica y rentablemente. Es por ello que este tipo de compañías requiere poca o ninguna financiación externa.
Para las compañías tipo Amazon, sin embargo, la estrategia más apropiada es crecer lo más deprisa posible y dejar las consideraciones sobre rentabilidad para más adelante. Siempre que puedan, estas compañías deben sustituir tiempo por dinero. Es por ello que estas compañías necesitan enormes cantidades de financiación externa.
Realmente, el crecimiento es más una obligación que una opción para estas compañías:
“If you are going into a business that has natural network effects and lock-in, and there are no established competitors, then you better use the Amazon model, or somebody else will, and you simply won’t be able to get a toehold.”
Es la estrategia que Silicon Valley ha bautizado como “blitzscaling”.
Las compañías de tipo Amazon crecen y contratan tan deprisa que les es difícil conseguir que la cultura corporativa arraigue. La velocidad es demasiado elevada como para que los valores se puedan transmitir adecuadamente. El crecimiento se convierte en parte esencial de la cultura. Los empleados se ven atraídos por las experiencias y aprendizajes asociados a crear algo grande en poco tiempo y por la potencial recompensa económica. No cabe duda de que hay personas dispuestas a trabajar 3 ó 4 años en un entorno así aunque no disfruten el día a día.
En las compañías tipo Ben & Jerry’s, donde la recompensa económica potencial es menor y está más alejada en el tiempo, la cultura y el ambiente de trabajo son extremadamente importantes a la hora de atraer talento. El viaje es tan importante o más que el propio destino.
Estoy seguro que muchos de vosotros os habéis dado cuenta de que a todo lo anterior hay que añadir una consideración fundamental: que Amazon sólo hay uno. La recompensa —si todo sale bien— es mayor y más rápida, pero hay mucho más riesgo y sufrimiento en el camino.
¿Cuál el segundo peor error que un emprendedor puede cometer?
Crear una compañía cuyo mercado y producto obligue a seguir una estrategia que no encaje con su personalidad, valores y aversión al riesgo.
¿Y cuál es el primero?
Crear una compañía de un tipo y actuar como si fuese del otro.
💻 Múltiplos tech
Decía Fred Wilson en The Great Public Market Reconing:
“We have seen a narrative in the late stage private markets that as software is eating the world (real estate, music, exercise, transportation), every company should be valued as a software company at 10x revenues or more.
And that narrative is now falling apart.
If the product is software and thus can produce software gross margins (75% or greater), then it should be valued as a software company.
If the product is something else and cannot produce software gross margins then it needs to be valued like other similar businesses with similar margins, but maybe at some premium to recognize the leverage it can get through software.”
Según Wilson, los mercados públicos no han comprado la narrativa de que cualquier compañía “tecnológica” merezca ser valorada a un múltiplo de 10x ingresos, por el mero hecho de afirmarlo.
Las compañías que cotizan a un múltiplo de 10x ingresos no es porque lleven puesta la etiqueta de tecnológicas, sino porque tienen unos fundamentales —posibilitados por la tecnología y que se traducen en potencial de generación de caja— espectaculares.
Bill Gurley, en All Revenue is Not Created Equal: The Keys to the 10X Revenue Club, mencionaba 10 requisitos para entrar en el club:
Ventaja competitiva sostenible
Efectos de red
Previsibilidad de los ingresos
Altos costes de cambio
Altos márgenes brutos
Economías de escala
Baja concentración de clientes
Baja dependencia de proveedores y partners
Demanda orgánica
Crecimiento
Equivocarse en la estrategia de crecimiento y financiación de una compañía es un error grave.
Aplicar múltiplos de compañías tecnológicas a compañías no tecnológicas lo es también.
🥊 Actúa
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Buen fin de semana,
Samuel
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