#217 Hazlo Todo al Revés: El Manual no Escrito del CEO Disruptivo
Spoiler Alert: Ser muy Bueno en tu Trabajo Nunca Será Suficiente
Hola, soy Samuel Gil.
Esto es Suma Positiva, una publicación sobre tecnología, negocios y humanos leída por más de 25.000 personas cada semana.
La edición de Suma Positiva de esta semana viene a cargo de Rafa Sarandeses, Partner & CEO de Talengo y cofundador de Stellar X Labs y ThirdWay Partners.
En 25 años Rafa se ha reinventado a lo largo de 6 carreras profesionales, incluyendo el deporte profesional, la banca de inversión internacional, el emprendedurismo (4x fundador) y, actualmente, el mundo de la estrategia de personas.
De todas esas experiencias (y de su tendencia hacia la lectura compulsiva) nace No Solo Suerte, un cocktail en la intersección de la aceleración de carrera, la efectividad personal y los equipos de alto rendimiento. Es su forma de ayudarte a hacer flexiones con el coco y ser un poco mejor en lo tuyo cada día.
Hazlo Todo al Revés: El Manual no Escrito del CEO Disruptivo
por Rafael Sarandeses
Breaking news
Para escalar un negocio no basta con ser un buen profesional.
Como diría Musk, “let that sink in”.
Hay una diferencia importante entre lo que los anglosajones llaman “to work IN the business” (trabajar dentro del negocio) y “to work ON the business” (trabajar en el negocio).
La primera hace referencia a lo que se hace para dar satisfacción a tu cliente. Es la forma en la que uno llega a ser un buen profesional. La segunda es trabajar en el sistema empresarial que da cobertura a ese grupo de buenos profesionales, y que permite crecer el negocio.
Uno puede ser un gran abogado pero no ser capaz de construir una multinacional del asesoramiento legal como Latham & Watkins. Uno puede ser un excelente inversor en VC y no ser capaz de montar el próximo Sequoia Capital.
La razón es muy sencilla: ser un profesional excelente no es suficiente para escalar un negocio alrededor de esa buena práctica.
Veamos qué nos puede ayudar a ir de un paradigma al otro.
El modelo mental de los negocios: la máquina que produce la máquina
"No existe una habilidad llamada 'negocios'. Evita las revistas de ‘negocios’ y los cursos de ‘negocios’. En su lugar, estudia microeconomía, teoría de juegos, psicología, persuasión, ética, matemáticas y computación."
- Naval Ravikant
Lia DiBello es Chief Science Officer en Applied Cognitive Science Labs.
Una de sus líneas de trabajo ha sido destilar los modelos mentales que comparten los grandes hombres de negocios.
La investigación de DiBello nos dice que un buen CEO comparte con otros CEOs un entendimiento de 3 áreas críticas para construir y escalar negocios:
Modelo de oferta: lo que DiBello llama “factores para una operación efectiva”: saben de liderazgo, equipos, incentivos, etc.
Modelo de demanda: Lia lo llama “fuerzas que influyen en el mercado”. Saben de estrategia, producto y cliente.
Modelo de capital: se manejan de forma solvente en el mundo de los márgenes, la financiación (equity o deuda), o la toma de decisiones de inversión maximizando el retorno (ROI) a largo plazo.
Si destilamos esto con un acercamiento 80/20, los 3 pilares se concretan en la job description de cualquier CEO que se precie: el foco de un buen Chief Executive tiene que ser siempre la Estrategia, el Talento y la Asignación de Capital.
Elon Musk ejemplifica lo que es trabajar ON the business cuando nos recuerda que diseñar las fábricas que producen los Tesla es tan importante como el diseño del propio vehículo Tesla.
El vehículo Tesla es el servicio. La fábrica es el negocio. Si quieres construir un negocio hay que trabajar en la fábrica: the machine that builds the machine.
Pero cuidado…
“En teoría, no hay diferencia entre teoría y práctica. En la práctica la diferencia es enorme.”
- Yogi Berra
Conocer el modelo mental de los negocios es sólo condición necesaria. Lo que diferencia a los emprendedores del montón y los que consiguen cosas importantes es cómo ponen en práctica el modelo.
Para ello tenemos que estudiar los principios comunes que exhiben los mejores business people en cada campo.
A. Modelo de Demanda: la Estrategia
La mejor definición de estrategia que he escuchado nunca es, afortunadamente, la más sencilla: estrategia es decidir dónde jugar y cómo ganar.
Los CEO de compañías que logran grandes cosas comparten una forma fuera de la caja a la hora de pensar en su producto y en sus clientes. Y los ejemplos abundan.
1. Los CEO disruptivos comparten una capacidad para distorsionar la realidad que les rodea
“Si alguien te dice que no, simplemente estás hablando con la persona equivocada.”
- Kris Jenner
La audacia es la gasolina de la transgresión. Es un superpoder. Una especie de pH de las mucosas cerebrales que potencia 100x todas las demás habilidades de una persona.
Steve Jobs o Elon Musk son un ejemplo de este tipo de CEO. Ambos han demostrado una y otra vez poder distorsionar la realidad a su alrededor y hacer creer a un montón de gente muy buena que es posible jugar en campos que todavía no existen, y ganar de forma impredecible.
Para Elon Musk, las únicas leyes que no se pueden romper son las de la física. El resto son meras recomendaciones. Cuando alguien piensa así, es lógico que demuestre una actitud desafiante ante eso que en teoría no es posible.
Visakan Veerasamy se refiere a esta distorsión de la realidad como "desviación" o “transgresión”, una condición que genera efectos permanentes en quien consigue cosas fuera de la media.
"Una vez que logras distorsionar la realidad de forma tan palpable, tu ontología se corrompe para siempre. Nunca más podrás confiar plenamente en el criterio de otros.
En 2007, Elon Musk fue a Rusia para negociar con unos exgenerales la compra de misiles con el fin de lanzar un cohete e intentar que aterrizara de nuevo. Y todos sus amigos le decían: 'Elon, eso es una idea estúpida'. Y él dijo: 'Lo voy a hacer'.
Y lo hizo.
No estoy diciendo que esta gente sea necesariamente buena gente. Estoy pidiéndote que pienses en lo que se debe de sentir cuando todos en tu vida te dicen que algo así de grande no se puede hacer, y luego vas tú y lo haces."
2. Los CEO que cambian sus sectores viven obsesionados con lo que hacen
"Estoy completamente obsesionado. Y el público quiere eso; el público paga por eso. No quiero actuar frente a nadie que no aprecie esta obsesión. No me importa lo que hagas: solo quiero ver gente, hablar con gente y estar rodeado de gente que tenga la misma obsesión por lo que hace."
- Jerry Seinfeld
Da igual el campo. La obsesión está siempre presente en los que crean cosas grandes. Ya sea en el mundo de los negocios o el de los influencers.
Andrew Wilkinson, fundador y CEO de MetaLab y del fondo Tiny, lo explica de este modo:
“Cuando estaba en mis veintitantos y dirigía mi propia empresa, anotaba ideas de negocios en trozos de papel esparcidos por mi oficina y en los márgenes de los libros. Gritaba recordatorios de voz al volante, para que Siri los guardara para más tarde. Mantenía una base de datos meticulosa de ideas, tareas, próximas acciones, cosas en las que invertir, acuerdos que cerrar, personas con las que hacer negocios, libros que leer, negocios que iniciar.
Luego, me azotaba a mí mismo como si fuera un caballo de carga. Aprovechaba mi ansiedad y la usaba para tachar mi interminable lista de tareas. Después de hacerlo durante suficiente tiempo, un método surgió del caos y empezó a funcionar. La gente del banco empezó a llamarme "Sr. Wilkinson" y a ofrecerme tarjetas de crédito elegantes que caían sobre la mesa con un satisfactorio golpe metálico.”
Un ejemplo alternativo es Mr. Beast, el YouTuber #1 del mundo. Debajo de su aparente frivolidad demuestra la obsesión de los que saben lo que quieren y se sumergen hasta las trancas en ello:
“Pasé 5 años de mi vida encerrado en una habitación estudiando la viralidad en YouTube. Algunos días, mis compañeros y yo, un grupo de nerds absolutos, pasábamos 20 horas seguidas analizando los detalles más pequeños, como la posible correlación entre una mejor iluminación al inicio del video y una menor caída de espectadores (la hay, ten buena iluminación al comienzo del video jaja) u otras cosas insignificantes como esas.
Y el resultado de esas probablemente 20.000 a 30.000 horas de estudio es que hoy tengo un buen entendimiento de lo que hace que los videos de YouTube funcionen bien.”
¿El resultado de esta obsesión? Te lo dice David Ogilvy: “Los mejores saben siempre mucho más que los demás”.3. Son capaces de conectar puntos que los demás no ven para conseguir resultados donde otros fracasan
Un buen ejemplo es el ascenso de William Randolph Hearst a jugador dominante de la prensa escrita en USA, en el 1900.
Hearst empezó compitiendo en San Francisco con otros 5 periódicos en un mercado saturado. Se dio cuenta muy deprisa que seguir lo que todos hacían (aumentar el número de “newsies”, esos niños que vendían periódicos en cada esquina) no iba a sacarle del océano rojo en el que estaba.
Hearst amplió el foco. Pensó: "Las noticias no solo interesan a la gente de San Francisco. Hay más público potencial en las pequeñas ciudades conectadas por los ferrocarriles."
Y así fue como empezó a distribuir su periódico a distancia, con el ferrocarril, llegando a esos pueblos que los competidores habían ignorado hasta entonces. Lo que para otros era un mercado inexistente, para él fue la mina de oro.
Hearst no inventó ni los periódicos ni los ferrocarriles, pero tuvo la audacia de combinarlos para resolver un problema de adquisición de clientes desde un ángulo completamente nuevo. Dejó de competir para adoptar un approach diferente.
120 años más tarde, esa misma capacidad para conectar puntos y pensar diferente sigue dando resultados. Es una de esas cosas que nunca cambia, y nunca lo hará.
Un ejemplo es Airbnb. Los fundadores desarrollaron su demanda publicando los anuncios de habitaciones en Craigslist, donde la gente ya estaba buscando desesperadamente lugares para alojarse. Airbnb era el inventario y Craigslist tenía los clientes. Funcionó.
Otro es Hotmail. Sus fundadores Sabeer Bhatia y Jack Smith convirtieron su servicio en un fenómeno viral incluyendo una firma en todos los correos que enviaban sus usuarios que decía: "Enviado a través de Hotmail". Los propios emails se convirtieron en la mejor campaña masiva de marketing gratuita. Microsoft compró la compañía por 400 millones de dólares al año de su fundación.
B. Modelo de Oferta: el Talento
Los grandes emprendedores saben que escalar un negocio requiere contar con un talento excepcional. Te traigo 5 principios para ejemplificar este modelo que no solo destacan por encima de los demás, sino que mantienen su vigencia a lo largo de los años.
1. Los mejores CEO exigen un estándar de talento muy elevado
Nunca hacen concesiones en cuanto al talento, incluso cuando escalan sus compañías a gran velocidad.
De hecho, Max Levchin (PayPal) pedía estándares de talento tan altos que el único momento en el que no se cumplía con el principio de “velocidad de ejecución por encima de todo” era a la hora de reclutar equipos.
Warren Buffett lo confirma:
“Charlie (Munger) y yo sabemos que el equipo adecuado puede hacer brillar a casi cualquier gestor. Compartimos la filosofía del genio David Ogilvy: ‘Si cada uno de nosotros contrata personas que son más pequeñas que nosotros, nos convertiremos en una empresa de enanos. Pero, si cada uno de nosotros contrata personas que son más grandes que nosotros, nos convertiremos en una empresa de gigantes.’”
2. Saben que lo importante tiene que venir instalado de serie en aquellos que contratan
Muchos de los problemas de las empresas vienen de la falta de cualidades básicas en sus profesionales. No puedes enseñarle ética, cultura de esfuerzo o capacidad de superación a nadie. Ya sea un directivo, o un becario.
Por eso, para estos grandes CEO todo el mundo tiene que traer de casa una serie de rasgos que la empresa necesita.
Para Musk esto es básico:
"A la hora de contratar, busca personas con la actitud adecuada. Las habilidades se pueden enseñar. Los cambios de actitud requieren un trasplante de cerebro."
¿Y cuál es, por poner un ejemplo, la actitud innata que Musk busca por encima de todas? Lo que yo llamo “la prisa vital”, una cualidad que (para mí, al menos) está detrás de muchas cosas que salen bien. En sus propias palabras, "un sentido de urgencia maniacal es nuestro principio operativo básico."
3. Muchas veces, los CEOs disruptivos siguen un modelo operativo descentralizado
Pongamos el ejemplo de Berkshire Hathaway.
El grupo utiliza una fórmula simple pero radical: centralización extrema en la asignación de capital y descentralización absoluta en la operación. Esto último lo hacen delegando la gestión operativa en los gestores de cada unidad de negocio.
Para ello necesitan managers de primer nivel. Pero gracias a ello, y a pesar de que Berkshire hoy vale más de 1 trillón -americano- de dólares (es la 10ª compañía más valiosa del planeta), este modelo le permite operar con una estructura central que apenas ocupa 150 metros cuadrados.
Este modelo tiene sus riesgos (por ejemplo, errores que podrían evitarse con controles más estrictos), pero también muchos beneficios: costes operativos bajos, decisiones rápidas y la capacidad de atraer un talento sobresaliente que aprecia un modelo autónomo en la gestión.
Lo que nos lleva al siguiente punto…
4. Invierten lo que haga falta en su talento clave
“Las tres empresas que actualmente presido tienen un total de 174.000 empleados. Ninguno de ellos se presenta a trabajar porque quiere ganar dinero para Brad Jacobs. Vienen porque quieren ganar dinero para ellos mismos y sus familias.
Hago negocios en docenas de países, y el dinero es una motivación importante para las personas en todas partes. Por eso he ‘sobrepagado’ siempre a casi todos los reportes directos que he tenido: para asegurarme de contar con personas de primer nivel en cada posición.”
- Brad Jacobs
Donde mucha gente ve gasto de personal, los mejores CEO ven inversión cuando se trata de su gente clave. Sin ellos no hay forma de generar valor a lo largo del tiempo.
Quédate con este ejemplo: en 1997 Apple pagó 500 millones de dólares para traer de vuelta a Steve Jobs como CEO. ¿Una cifra disparatada? Al contrario. A la luz de los resultados, podrían haberle pagado 1.000 millones y seguiría siendo el negocio del siglo para la compañía.5. Los CEO que cambian el mundo no siguen el modelo de liderazgo que te enseñan en los libros
Jensen Huang (Nvidia), Elon Musk o Steve Jobs han ignorado casi todo lo que enseñan las escuelas de negocio sobre el liderazgo.
Berkshire Hathaway (Warren Buffett) tiene desde hace décadas un consejo de administración que no cumple con ninguno de los estándares clásicos de un board independiente. ¿Más ejemplos? Fíjate en los CEO de empresones como Constellation Software o Shopify.
Los CEOs de estas compañías tienen sus cositas, y han aprendido que esas cositas muchas veces son las que hacen magia.
En palabras de Brian Halligan (Hubspot):
“Cuando HubSpot tenía alrededor de 50 empleados me uní a un foro de CEOs.
De vez en cuando analizábamos nuestros números (todos compartíamos los datos). Al hacerlo me di cuenta de algo interesante: los 2 CEOs fundadores "peculiares" estaban arrasando, mientras que los otros 8 "modelos estándar" estaban fallando.
Fue entonces cuando pensé: ‘Basta de intentar ser el prototipo estándar. Voy a ser exactamente quien soy, y haremos que los demás se adapten a mí.’
Yo soy peculiar. No me importa serlo. Hace mucho tiempo que abracé mi peculiaridad y decidí ser yo mismo. Desde entonces he sido así, y no creo que exista un perfil único de CEO que funcione.”
David Ogilvy tiene una frase confirmatoria que hace mucho tiempo quedó grabada en mi retina:
“Cuando los hombres mediocres reconocen el genio, se sienten resentidos y se ven obligados a destruirlo. Hay muy pocos hombres de genio, pero necesitamos a todos los que podamos encontrar. Casi sin excepción, son personas poco agradables, pero no los destruyas. Ponen huevos de oro. Tienes que tolerar al genio."
C. Modelo de Capital
Un buen CEO tiene la responsabilidad de combatir la entropía que afecta a todas las empresas asignando el beneficio que genera a opciones de crecimiento o diversificación que aseguren valor a sus accionistas a futuro.
Estas pueden venir por el desarrollo de negocios orgánicos (nuevas oportunidades incubadas dentro de la empresa), adquiriendo otras compañías (M&A) o vía la recompra de sus propias acciones (cuando no hay alternativas más interesantes ni dentro ni fuera).
La realidad es que los mejores CEOs saben identificar oportunidades en las que poner su capital a trabajar.
Un caso paradigmático en la estrategia de compras de Warren Buffett fue la compra de See’s Candies (famosa marca de chucherías en USA).
En su carta a los accionistas de 1991, Buffett explicó que, cuando adquirieron See's por 25 millones de dólares, identificaron una oportunidad clave: el negocio tenía un poder de fijación de precios en el mercado que estaba sin explotar.
Esa sola idea les animó a comprar la empresa, aumentar precios a lo largo del tiempo y transformar la compañía en una máquina de generar efectivo. Con ese excedente de capital hicieron más adquisiciones, también rentables, capitalizando el crecimiento de Berkshire.
En 2007, Buffett reveló que See's había generado para Berkshire 1.350 millones en beneficios. Nada mal para una inversión inicial de 25 millones.
Otro ejemplo es Teledyne, fundada en 1960 por Henry Singleton. Su objetivo era capitalizar las tecnologías emergentes en semiconductores.
Singleton construyó un volante de inercia corporativo único, donde cada nueva adquisición abría puertas a nuevas oportunidades de expansión.
Su estrategia funcionaba como las ramas de un árbol: cada nueva tecnología adquirida daba paso a nuevas oportunidades. De repente, las propias empresas adquiridas identificaban oportunidades en sus sectores y recomendaban a su CEO otras adquisiciones estratégicas.
Singleton transformó una inversión inicial de 450.000 dólares en una empresa con ventas anuales de más de 450 millones, un beneficio anual de unos 20 millones y una valoración en bolsa de 1.500 millones. Todo esto en tan solo 8 años.
Tenemos también a Mark Leonard, fundador de Constellation Software en 1995. Con una inversión inicial de 25 millones de dólares, Leonard ha transformado a su compañía en un líder mundial de empresas de software para mercados verticales (aquellas que desarrollan productos para industrias específicas).
Hasta la fecha, la compañía ha adquirido más de 500 empresas, generalmente pequeñas compañías con un valor de entre 2 y 4 millones de dólares. Esta estrategia ha permitido a Constellation crecer, en solo 30 años, hasta los 70.000 millones de dólares en bolsa.
Conclusión
Como ves, todos estos CEOs disruptivos poseen una mezcla de audacia, intensidad, obsesión, curiosidad y recursividad. Todos tienen el Big5 del talento, pero llevado a la enésima potencia.
En particular:
Todos han reconfigurado su forma de pensar para ser muy efectivos en entornos de cambio donde el pensamiento convencional a menudo fracasa;
A ninguno le importa lo más mínimo lo que piensen los demás y su approach suele diferir bastante de lo que recomiendan en tu MBA favorito; y
La velocidad a la que se mueven les hace privilegiar la acción frente al análisis del micro detalle.
Y termino con algo obvio.
Verás que no he perdido ni un minuto hablando de la importancia del esfuerzo o la ética de trabajo.
No lo he hecho porque ambas son como la valentía en el ejercito: si quieres construir un negocio, se entiende que “dejarte los cuernos” viene de serie.
Te lo recuerda el gran Sam Walton (Walmart):
"Cuando empecé en el negocio, me fui a una librería y me lei todos los libros sobre retail. Una cosa que no aparece en mi lista de consejos es eso de ‘trabaja duro’. Si aún no sabes lo importante que es, o incluso peor, si no estás dispuesto a hacerlo, probablemente no llegarás lo suficientemente lejos como para necesitar mi lista de consejos de todos modos."
Gracias por leer Suma Positiva.
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Rafa, hoy me ha gustado el capítulo doblemente, ¿o debo decir que me ha disgustado?
Por un lado me habéis regalado 15 minutos de tiempo libre, al no tener que leer hoy a Samuel Gil, pero por otro lado me he perdido lo que Samuel Gil hubiera publicado si tú no hubieras colaborado hoy con él .
🤷🏻
En cualquier caso, gracias a los dos por hacer de la mañana del sábado un buen momento de mi semana.
Brillante, hay que salirse de la ruta para encontrar los nuevos caminos.