#109 Consigue tus objetivos (2): Amplifica

Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures. 

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El artículo de esta semana es el segundo y último de la mini serie que dedicábamos a la consecución de objetivos con el que comenzábamos el año.

Si bien el consejo de la semana pasada era simplifica, el de ésta es amplifica, y para ello nos vamos a basar en uno de los artículos más aclamados y citados: el Amp It Up! de Frank Slootman.

Slootman es uno de los ejecutivos de más éxito en el sector tecnológico, habiendo reemplazado a los respectivos CEOs de DataDomain, ServiceNow y Snowflake para llevar a estas organizaciones a cotas inimaginables de éxito.

¿La salsa secreta de su éxito? Amplificar sus organizaciones o, lo que es lo mismo, aumentar la velocidad a la que operan a la vez que aumentan la calidad de lo que producen. Conseguir lo anterior irremediablemente pasa por concentrar sus esfuerzos en menos cosas.

El artículo ha dado lugar a un libro que se publicará en breve y del que seguro también os hablaré aquí.

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Si estás en el primer grupo, empieza lo bueno. ¿Necesitamos optimizar costes del cloud o tiempos de carga?¿Incorporar más datos?¿Deuda técnica?¿Entrenar un algoritmo?

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Amplifica

Adaptación al castellano del artículo “Amp it up” de Frank Slootman

En la mayor parte de las organizaciones hay un margen considerable para rendir a un nivel mucho mayor. El papel de los líderes de dichas organizaciones es transformar ese potencial en resultados. A pesar de que la oportunidad es obvia, por alguna razón no somos conscientes de ello. Este problema no es exclusivo de las empresas. También se ve con frecuencia en el mundo del deporte, cuando una misma plantilla pasa de perderlo todo a ganarlo con sólo un cambio de liderazgo. Llámalo factor X o llámalo como quieras, pero es algo real.

No es fácil porque sacarás a la gente de su zona de confort. Habrá resistencia. El cambio es difícil. Algunos votarán con los pies. Si quieres ser popular como líder, quizás esto no sea para ti. El rol de un líder es desafiar al statu quo, aumentar el ritmo e incrementar la intensidad. Aunque algunas personas son sumideros de energía, esto no puede ser el caso de los líderes. Ellos son los conejitos de Duracell encargados de infundir a la compañía de energía.

En una empresa de alto rendimiento cada empleado debe ser un conductor, no un pasajero. Los pasajeros terminan en el mismo sitio que los conductores, pero durante el trayecto son peso muerto. Cada empleado debe preguntarse al final de la semana o del mes: ¿de verdad, de verdad, de verdad, ha sido importante que yo estuviese aquí? Si puedes responder con convicción esta pregunta ante ti mismo y ante otros, cambiará radicalmente tu confianza, seguridad en ti mismo y tu autoestima.

Un área donde se puede palpar de forma tangible esta forma de actuar es en la política retributiva. En mis empresas, cada trimestre se crea un fondo de dinero para repartir en forma de bonus. El tamaño del fondo depende del resultado del trimestre que acaba de terminar y no se permite a los managers repartirlo de forma equitativa. Se les fuerza a que lo distribuyan siguiendo una campana. Nuestra preocupación no es pagar demasiado a los que rinden poco, sino pagar demasiado poco a los que rinden mucho. Debe acabarse con la cultura de que el variable es una componente más del fijo y en general con cualquier otra cosa que derive en una cultura de derechos sin obligaciones.

Esta forma de pensar centrada en el rendimiento no se adapta bien a las actitudes predominantes. Últimamente las empresas están más preocupadas por el NPS de sus empleados que por el de sus clientes. Miman en exceso a su gente. Se ven atrapados en cosas que no tienen nada que ver con su misión. Se necesita convicción y coraje para salirte del carril y ejecutar a mi modo. Como dijo William Wallace en Braveheart: 'nadie sigue a los títulos, siguen al valor'. Serás inmensamente popular cuando obtengas buenos resultados. De todos modos, eso es lo único que la gente quiere de ti.

Incrementando la velocidad

Cuando alguien te pregunta si puede tener algo listo la semana que viene, pregúntale si lo podría tener mañana por la mañana. Puede que no tenga ningún sentido, pero eso no importa. Lo que importa es cambiar el sentido de urgencia.

Se debe intentar reducir los plazos de todo. ¿A veces se puede llegar a exagerar? Por supuesto que sí, pero otras veces uno no sabe lo que es posible hasta que se intenta. Lo mismo aplica en las interacciones con los stakeholders, especialmente con los clientes. Es fácil intentar diferenciarse de los demás reduciendo los plazos porque muy pocos se preocupan por hacerlo.

Aumentar el ritmo no significa sólo que la gente hace las cosas más deprisa. En muchas ocasiones empiezan a hacerlas de forma diferente. Además, empiezan a exigir más a los demás que es exactamente lo que queremos en una empresa.

¿Es suficiente aumentar el tempo un 20%? Probablemente no. Es un cambio difícil de advertir y probablemente lo que pasará es que la organización volverá a su ritmo natural de caracol anterior.

Si no tienes un tempo alto, la gente buena (que aprecia este ritmo) se irá.

En una empresa en crecimiento, donde se contrata nueva gente continuamente, es necesario un buen programa de adoctrinamiento.

Subiendo los estándares

Cuando se aumenta el ritmo la gente comenzará a decir que es imposible mantener la calidad. Estamos totalmente acuerdo con ellos, porque lo que vamos a exigir es aumentar la calidad. Tiene un efecto compuesto en la productividad. No se trata de pedir un imposible, sino de eliminar las ineficiencias del sistema. Hasta que no aplicamos la presión suficiente, no sabemos cuánto más rápidos y mejores podemos llegar a ser.

Uno de los lugares obvios donde aumentar la calidad es en el compromiso con el cliente. El único nivel de servicio y atención al cliente que sabíamos aplicar es el más alto. No tenemos que gustar a los clientes, nos tienen que adorar.

Para Steve Jobs no había término medio. Algo era o “una locura” de bueno o una “mierda total”. Utiliza este criterio para juzgar tu trabajo y el de los demás (si quieres ser educado puedes decirle a alguien que su trabajo “no era una locura de bueno” en lugar de decirle que era una “mierda total”).

La mediocridad es un asesino silencioso. Las organizaciones no mueren por culpa de la gente mala, sino por culpa de los mediocres. Son el auténtico problema de la empresa porque son muchos y están generalmente aceptados. No son lo suficiente malos para echarlos ni lo suficientemente buenos para mantenerlos. Aumentar la exigencia de calidad ayuda a la empresa a librarse de ellos: o fracasan estrepitosamente y se les echa o se convierten en jugadores top.

Estrechando el foco

El foco de la mayor parte de las organizaciones está dividido entre demasiadas cosas a las que no se dedica ni los suficientes recursos ni, sobre todo, la suficiente atención. No sorprende que por ello se muevan al ritmo de un caracol.

La gente suele resistirse a estrechar el foco porque no saben decidir qué es importante. Tras algún tiempo de deliberación la gente suele ser capaz de decirte cuáles son sus tres prioridades, pero les cuesta mucho decir solo una. Va en contra de la naturaleza humana. A la gente le gusta intentar hervir océanos. El mero hecho de saber esto ya es una ventaja.

Cuando se reduce el foco, se aumentan los recursos que se dedican a lo que es realmente prioritario. Ya no hace falta que lo prioritario compita en tiempo o dinero con otros proyectos. Tener objetivos claros es milagroso contra el atasco de requerimientos.

No es sólo un problema de eficacia, sino de tener el valor de discernir qué es verdaderamente importante y cuándo hay que ejecutarlo. Posponemos esta difícil decisión declarando múltiples prioridades. Nos hace parecer juiciosos y razonables, pero lo que es en realidad es una falta total de punch e impacto. He estado en consejos donde el CEO declaraba diez prioridades para la organización. Es como cuando Mark Twain escribió una carta larga porque no tenía tiempo de escribir una corta.

Los encargados de implantar esta forma de trabajo en la empresa son sus líderes. Los líderes no son personas con títulos de manager necesariamente. Los líderes establecen los estándares de rendimiento que otros deben seguir. Las organizaciones de alto desempeño exhiben un liderazgo proveniente de todas las direcciones, no es un fenómeno exclusivamente de arriba hacia abajo. Cualquiera, en cualquier momento, puede decidir ser líder. Es sólo una forma diferente de levantarse e ir a trabajar por la mañana.

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¿Te ha chirriado algo de lo que has leído? ¡A mi también!

¿Es la receta de Frank Slootman aplicable en cualquier organización en cualquier momento? Probablemente no.

¿Debes aplicarla al pie de la letra si es totalmente opuesta a tu estilo de gestión? Probablemente no.

Pero de lo que estoy seguro es que hay ideas interesantes en su filosofía que podemos copiar o que al menos nos sirvan de inspiración o nos hagan reflexionar sobre nuestra forma de hacer las cosas.

Buena semana.

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Gracias por leer Suma Positiva.

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