#70 La importancia de contratar
Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures.
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La importancia de contratar
A los inversores nos preguntan con frecuencia cuáles son los errores que los emprendedores cometen más frecuentemente. No sé si el más frecuente pero, a mi juicio, uno de los más graves es el no contratar a las personas que les ayuden en cada momento a llevar a la compañía al siguiente nivel.
La acción de contratar tiene un inmenso efecto multiplicativo o leverage pues, cuando contratas a alguien, estás suscribiéndote no sólo a todo el flujo de decisiones y comportamientos de esa persona mientras que esté en la compañía, sino también a los de todas las personas que esa persona a su vez contrate.
Con el tiempo, una compañía se convierte en las personas que contrata.
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Bit2Me es una compañía fin-tech española fundada en 2014 por Leif Ferreira y Andrei Manuel.
Somos una de las primeras empresas del sector Blockchain y de las criptomonedas y una de las pocas que todavía está en activo. A día de hoy, Bit2Me está compuesta por más de 45 profesionales de diferentes sectores 100% dedicados a hacer crecer la compañía y convertirla en un referente en el mundo.
El objetivo de Bit2Me es potenciar el uso de las criptomonedas en la sociedad actual y avanzar hacia una adopción masiva.
Siguiendo este objetivo hemos desarrollado una Suite de 20 soluciones tecnológicas propias que acercan y facilitan a todos los usuarios su compra, venta y gestión tanto de sus criptomonedas como de sus euros.
Nuestro servicio llega a todos los continentes, contando con clientes de más de 120 países, gestionando un volumen de cientos de millones de euros en operaciones y con un ritmo de crecimiento exponencial.
Hemos sido premiados internacionalmente, como ganadores del mundo en Miami por VISA, mejor startup del año por Caixabank, u otros como Deloitte, BBVA o Expansión. En el año 2020 Bit2Me ha alcanzado la cifra de 1 millón de usuarios únicos.
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Contratar bien no es algo que empiece a ser relevante sólo a partir de un cierto momento en la vida de la compañía, sino más bien todo lo contrario.
Desde los momentos iniciales, contratar bien es la acción con mayor impacto en el futuro de la compañía que un emprendedor puede realizar, sólo superada por fijar la visión de la compañía. Los CEOS de las compañías de más éxito dedican fácilmente entre un 30% y un 50% de su tiempo a contratar y algunos lo hacen incluso hasta que la compañía tiene más de cien empleados. Sin exagerar demasiado, el Chief Executive Officer de una startup bien podría pasar a llamarse Chief Recruiting Officer.
Como dice Vinod Khosla, fundador de Sun Microsystems y Khosla Ventures:
“Hay una gran diferencia entre una compañía de cero millones de dólares y una compañía de cero billones de dólares”
Y esa diferencia radica en los conocimientos, habilidades y ambición de los primeros 10 miembros del equipo, quienes contratarán—o mejor aún, atraerán—a los siguientes 50, quienes, a su vez, contratarán a los siguientes 100.
Además, esas primeras contrataciones van a ser—junto con los emprendedores—responsables en buena medida de fijar el ADN de la compañía, algo que que perdurará incluso después de su marcha.
¿Cómo creamos ese pool de genes del cuál se nutrirá a posteriori toda la compañía?
Vinod Khosla, al igual que Marc Andreessen, cree que gestionar una startup tiene mucho que ver con la gestión de riesgos. Para materializar la visión y crear valor, una startup debe ir disipando inteligentemente capas sucesivas de riesgo, como si fuese pelando una cebolla, priorizando la validación de las hipótesis más relevantes.
Por ello, la contratación debería entenderse también desde esta perspectiva. Si lo hacemos bien, contratar a alguien incrementará el riesgo financiero de la empresa en menor medida de lo que el trabajo de esa persona contribuye a reducir otro riesgo.
Si hay alguna tarea para la que se pueda contratar, se debería contratar. Lo único indelegable para el CEO es fijar la visión y la estrategia, buscar financiación y contratar, lo cual no quiere decir que no pueda apoyarse en otros, tanto internos como externos.
Khosla propone el siguiente framework, bastante más accionable que el típico “contratar a gente buena”:
Identificar los cinco principales riesgos a los que se enfrenta la compañía.
Definir las habilidades y experiencias necesarias para gestionar esos riesgos.
Para cada riesgo, buscar 3 - 5 compañías dentro y fuera del sector que sean un modelo en la gestión de dicho riesgo.
Para cada una de estas compañías, identificar a las 3 - 5 personas que han sido responsables de haber gestionado dichos riesgos.
Contratar a las 2 - 3 personas de las 15 identificadas para cada riesgo, con la mayor diversidad de perfiles posible.
Si se consigue, la compañía habrá acabado con un grupo de 10 - 15 personas con experiencia en los principales problemas a los que se habrá de enfrentar, conocedoras de las mejores soluciones que se han probado dentro y fuera del sector.
Este proceso puede y debe repetirse para las cinco mayores oportunidades que se vayan detectando tanto internamente—generadas por el equipo a través de la polinización cruzada de sus experiencias —como fuera de la empresa—por movimientos en el mercado.
¿En qué debemos fijarnos además cuando estemos contratando?
Cada nueva incorporación, además de aportar conocimiento funcional dentro de su área, debería ser capaz de mejorar a los responsables de otras áreas cuando interactúen. Una persona que es curiosa y es capaz de pensar desde principios fundamentales será capaz de cuestionar el razonamiento de otros a pesar de no tener experiencia en su área. Merece la pena por tanto hacerse preguntas del estilo, ¿este responsable de ventas hará mejor a mi CFO? ¿este responsable de producto mejorará al responsable de marketing?
Debemos crear un grupo de personas diverso. Diversidad entendida en sentido amplio, no sólo de sexo, edad o etnia. Combinar personas que tengan formaciones y experiencias en diferentes áreas, empresas y sectores nos hará más creativos en la búsqueda de soluciones y detectando oportunidades. A la gente con experiencia en algo concreto se le debe escuchar siempre a la hora de identificar problemas, pero no siempre a la hora de buscar soluciones, pues estamos tratando en muchos casos de hacer las cosas de forma diferente a como se vienen haciendo.
No hay que dejarse deslumbrar por grandes nombres ni títulos. Hay que ser especialmente cuidadoso con la gente proveniente de grandes empresas. Muchas de estas personas son excelentes en la ejecución de procesos dados y no tanto en la búsqueda iterativa de la solución a problemas pobremente definidos, que es el día a día de la startup.
A la hora de entrevistar es muy conveniente preguntar la misma cosa desde múltiples ángulos. Es una manera ideal de distinguir quien está fabricando las respuestas con la intención de agradar en la entrevista de quien está realmente diciendo la verdad.
Otras consideraciones:
Antes de alcanzar el product/market fit, lo ideal es mantener el equipo lo más pequeño posible. De ahí la importancia de la capacidad del equipo fundador de tener las habilidades necesarias para crear y comercializar una primera versión del producto.
A la hora de contratar es imposible no equivocarse. La gente con muchísima experiencia aspira a equivocarse aproximadamente un tercio de las veces.
Equivocarse es caro en dinero y, sobre todo en tiempo, considerando que podemos llegar a dedicar seis meses para encontrar un perfil determinado más otros tantos meses hasta que esa persona ha completado su integración.
Debido a todo lo anterior, se debería “sobrecontratar” si tienes la suerte de encontrar más profesionales de los que en teoría necesitas. Si encuentras a alguien con talento excepcional y no hay un hueco en la organización para él, fabrícalo.
El talento excepcional nunca es demasiado caro. Lo habitual es que pague su coste con creces rápidamente.
Los fundadores suelen ser excesivamente rácanos con el equity para el equipo. Si fichas a alguien verdaderamente excepcional y no le das suficiente equity, es probable que al poco tiempo se irá a fundar su propia compañía.
El talento es un imán para el talento y para la inversión.
Recursos útiles:
The art, science, and labor of recruiting, Khosla Ventures
Recruiting, hiring and managing talent, Elad Gil
Hiring, Founder Library
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Tan acertado y evidente todo lo dicho, como poco puesto en práctica.
Sobre todo cuando el proyecto está en su fase inicial, el acertar con las incorporaciones al equipo es clave.
Nosotros lo sufrimos en propias carnes en el estudio. Las dos primeras fueron un acierto completo, pero la tercera incorporación que era fundamental para poder seguir creciendo nos salió rana dos veces (en parte condicionada por el tema económico) y eso ha estancado de forma considerable el crecimiento del estudio.
Me ha gustado mucho el framework para la búsqueda del candidato necesario.