Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures.
Bienvenido a mi newsletter semanal, un lugar donde nos reunimos aquellos que creemos que la tecnología transforma juegos de suma cero en juegos de Suma Positiva.
David Pardo, el autor del artículo de esta semana, es una persona especial, en el mejor sentido de la palabra.
Aunque sólo nos hemos visto en persona una vez (espero corregir esto pronto), de nuestras frecuentes interacciones virtuales—y de lo que leeréis hoy—no me cabe ninguna duda de que es una persona extremadamente inteligente, original, trabajadora, humilde, culta y generosa. Un ser libre, seguro que desde bastante antes de que se lo pudiese permitir financieramente.
David es para mi un claro ejemplo de que se puede triunfar en la vida haciendo las cosas bien y siendo fiel a un estilo y valores propios. Un referente.
Aunque en Twitter se define a si mismo en su faceta profesional como “percebeira do código” (una bio difícilmente superable), la realidad es que es un pedazo de empresario.
Resume su carrera así:
Pasé de la universidad al emprendimiento sin pasos previos. Monté Corunet a medias con mi socio en 2.000 y tardamos casi quince años en pasar de dos a diez personas. En los siete años siguientes crecimos hasta las 130 personas “desarrollando software de calidad desde Galicia para el mundo sin llevar una vida de mierda”. Desde enero de 2022 y tras la adquisición de Corunet, he asumido la responsabilidad sobre la parte tecnológica en Sngular, la empresa compradora. Últimamente mi tiempo se reparte entre las comunidades de prácticas, los proyectos Open Source y la tecnología. Me podéis encontrar en https://twitter.com/dei_biz
Sin más, os dejo con esta maravilla de artículo sobre cultura y estrategia que nos ha regalado David.
Desde aquí quedas invitado a esa segunda parte de la que nos hablas.
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Incentivos y Crecimiento
por David Pardo
Lo único que tenía claro cuando Samuel me ofreció un hueco en esta lista es que quería hablar del punto 41 en su lista de 42 lecciones aprendidas:
“Los incentivos y las emociones mueven el mundo”.
Me he pasado más de veinte años de vida profesional tratando de definir cultura e incentivos y me he encontrado más a menudo de lo que desearía con faltas de alineamiento, y los últimos meses han sido muy intensos al respecto. Permitidme que viaje algo más de diez años al pasado y me mueva unos miles de kilómetros hacia el oeste para contaros una historia sin ganadores:
Sonaba moderno cuando los directivos de Wells & Fargo transmitieron a los empleados su objetivo: “tenéis que vender más cuentas corrientes”.
El que fue su CEO y chairman, Richard Kovacevich, había sido uno de los inventores de la venta cruzada de servicios bancarios y tras la fusión de Wells & Fargo con Northwest Corporation fijó incentivos a la venta de varios productos a cada cliente con el slogan “Going for Gr-8”. La idea era pasar de uno o dos productos—hipotecas, préstamos, fondos—a ocho.
En 2016 los reguladores multaron a Wells & Fargo con 185 millones de dólares1.
Lo que pasó entre estos dos hitos se ajusta como un guante al teorema fundamental de la gestión empresarial:
“Consigues exactamente lo que premias. Ni más ni menos”
Los empleados de W&F aprovecharon para colocar a sus clientes habituales productos de bajo impacto: cuentas corrientes sin gastos de inicio, tarjetas de crédito, cuentas de ahorro… inicialmente de acuerdo con ellos, pero poco después de manera independiente. Los empleados daban de alta la cuenta con sus propios datos de contacto, le asignaban un pin conocido y lo añadían a su cuota de objetivos. Durante al menos cuatro años, esta fue la rutina habitual del banco y se crearon cerca de dos millones de cuentas falsas. 5.300 empleados fueron despedidos y el sucesor de Kovacevich, John Stumpf, dimitió tras una investigación del congreso de EEUU, pagó una multa de 17 millones de dólares y no podrá trabajar en el negocio bancario el resto de su vida.
Es una historia curiosa, pero lo más llamativo es quién salió ganando: nadie.
Dejadme hacer un aparte y hablar de estrategia y cultura empresarial.
Una compañía no se caracteriza normalmente por un producto, sino por un conjunto de decisiones estratégicas. Lo que distingue a dos empresas del mismo sector es cómo afrontan las oportunidades, en qué mercados se centran y a qué son capaces de renunciar.
Yo suelo imaginarme el famoso triángulo de Bueno, Barato y Rápido, pero con las etiquetas Personas, Volumen y Márgenes en cada uno de los vértices. En mi sector, la consultoría informática, son los tres elementos clave, en otras industrias el vértice de personas suele reemplazarse con Producto, pero el efecto es el mismo. La cultura define en qué punto de ese triángulo debe estar el centro de gravedad. Imaginadlo como un triángulo equilátero en equilibrio sobre ese punto: las fuerzas que lo mantendrán nivelado serán los incentivos en cada vértice. Si queremos estar más centrados en las personas, la mayoría de los incentivos deberían ir en esa línea. Si nos importa más la velocidad de crecimiento, deberíamos hacer fuerza ahí. Si en algún momento se pierde el equilibrio, el punto que marca nuestra cultura se moverá para compensarlo. La estrategia es el conjunto de decisiones que nos debería permitir mantener el punto en la posición que hayamos definido y los incentivos serán las acciones para lograrlo.
Pero… ¿funcionan los incentivos económicos?
Esa es una buena pregunta. Hay muchísima literatura al respecto23 y, en el mejor de los casos, su utilidad es limitada. Casi todos los autores coinciden en que los incentivos son útiles para mover temporalmente los resultados, pero que normalmente regresan a la media en el largo plazo. En general, cuanto más difícil es medir la magnitud que queremos maximizar, peor funcionan los incentivos4. En todo caso, sí parece que cambian magnitudes sencillas y, sobre todo, que sirven para guiar las decisiones de quien los recibe. Entre una opción pagada y otra que no conlleve incentivo, el trabajador suele preferir la primera5 .
En el caso de Wells & Fargo, la correlación entre el número de productos vendidos y el avance de la compañía no existía. Los incentivos sirvieron para cambiar el comportamiento de los empleados, pero no aportaron nada de valor a la compañía. Funciona pero no resuelve los problemas de base. Falta alineamiento.
En mi caso personal, me he encontrado incentivos que, siendo coherentes a primera vista, han roto el balance de la cultura empresarial. Por las mismas fechas que el caso Well & Fargo decidimos premiar a nuestro comercial según el crecimiento de las ventas. Al cabo de unos meses nos encontramos con la desagradable sorpresa de que, a pesar de aumentar las ventas, en los proyectos que empezábamos a hacer perdíamos dinero. Por nuestra filosofía de empresa no sabíamos renunciar a la excelencia y seguíamos trabajando sin preocuparnos mucho de la rentabilidad. Mientras vendíamos normalmente incorporábamos ese valor en las propuestas, pero al tratar de sistematizarlo y pagar por volumen, ese contexto se perdió por el camino. Nos costó recuperarnos. Aprendí que si mi empresa presta servicios de alto valor añadido, no tiene sentido que todos los incentivos comerciales dependan del volumen. O viceversa. Los incentivos son el lenguaje en el que se transmiten las directrices de la empresa. Si me das dinero por ello, entenderé que eso es lo que deseas que haga. Si esa alineación no es exacta, habrá problemas.
Alfie Kohn en su libro “Punished by Rewards” propone tres pasos con los que coincido bastante para plantear un escenario diferente:
Abolir los incentivos económicos. No es sólo que por lo general no funcionen, como describe Uri Gneezy6, sino que pueden ser contraproducentes si el alineamiento con la misión de la compañía no es perfecto. Esto plantea la pregunta de cómo se debería pagar entonces; el objetivo es que el dinero no sea una presencia permanente en la mente de los trabajadores. Un salario justo, competitivo, en mercado y alineado con el aporte de valor a la compañía como propone W. Edwards Deming, uno de los gurús de la calidad industrial; dichos salarios serían públicos y homogéneos dentro de una categoría profesional y una sección. Alternativamente, los incentivos económicos podrían ser generales y asociados al beneficio global de la empresa, pero esto supone más una cobertura para la empresa ante el riesgo de contracción que a un aliciente para los trabajadores.
Reevaluar las evaluaciones. Desacoplando la visión más extendida de las evaluaciones anuales que prioriza la revisión salarial y los incentivos y convirtiéndola en una revisión continua que permita evaluar el crecimiento profesional de manera independiente al salario.
Tres: Crear las condiciones para una motivación auténtica. Ofrecer confianza, enfocarse en los problemas—y no en los culpables—, en las correcciones y hacer partícipes a los trabajadores de la estrategia empresarial, tanto global como específica en tanto les afecte. Y si no responden a esta confianza, despedirlos.
Yo añadiría un cuarto paso: mirarlo con ojos nuevos. Tendemos a encariñarnos con nuestras decisiones y no suele ser fácil que la persona que ha diseñado el plan actual de incentivos sea capaz de dar un giro de 180 grados. Un consultor externo o un cambio estratégico desde la dirección general me han dado mejor resultado. En mi caso, fue David Bonilla, una persona de fuera de la empresa y hoy compañero, quien actuó como consejero para revisar el alineamiento de la cultura, la visión y la estrategia. Nunca le estaré suficientemente agradecido.
Renunciar a los incentivos económicos es complejo, sobre todo cuando están consolidados. Volver a un estado donde las motivaciones intrínsecas sean suficientes podría no ser posible en muchos casos, pero al menos deberíamos reflexionar si cada vez que alguien en nuestra empresa cierra un trato, vende una cuenta o firma un nuevo cliente nos ayuda a reforzar la cultura, los procesos y la estrategia que queremos que nos acompañe en nuestro camino.
Mi experiencia aplicando esto durante los últimos 22 años en la empresa que co-fundé ha sido tremendamente enriquecedora. Planteamos una política retributiva pública, unos objetivos globales que marcaban las expectativas y una carrera profesional. Eso nos permitió pasar de una empresa chiquitita, con media docena de personas, a una empresa de desarrollo de software con más de 120 ingenieros trabajando para empresas con presencia global. No creo que todo el mérito haya sido de la política de (no) incentivos pero seguro que ha ayudado.
En enero de este año comenzamos la integración en una empresa más grande con la que compartimos valores, pero esa es otra historia que os contaré en el futuro, si Samuel me deja.
Gracias por la atención ❤️
David
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Punished by Rewards. Alfie Kohn( Houghton Mifflin, 1993)
When and Why Incentives (Don’t) Work to Modify Behavior. Journal of Economic Perspectives—Volume 25, Number 4—Fall 2011—Pages 191–210
The Why Axis: Hidden Motives and the Undiscovered Economics of Everyday Life. Uri Gneezy (PublicAffairs, 2013)