#139 Mentalidad de Fundador

¿Todavía la tienes?

Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures. 

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Sólo un 10% de las compañías logran alcanzar sus propias proyecciones de crecimiento de ingresos y beneficios.

Cuando les preguntas el por qué, en un ataque de honestidad sólo un 15% achaca este fallo a causas externas como falta de oportunidades en el mercado. El 85% restante se culpa a sí mismo citando problemas como la excesiva complejidad organizativa, cultura inapropiada, falta de recursos o de foco, capacidades inadecuadas o planes de negocio mal hechos.

Y es que hay algo malo que les ocurre a muchas compañías cuando crecen y pasar a ser los peces gordos de la industria: seducidas por los beneficios de la escala, caen en la burocracia y dejan de operar con mentalidad de fundador, lo que se traduce a la postre en una pérdida de ambas ventajas.

¿Cómo sucede esto?

¿En qué momento?

¿Cuáles son las consecuencias?

¿Es evitable?

¿Qué se puede hacer para evitarlo?

Para dar respuesta a todas estas preguntas, os recomiendo muchísimo que dediquéis ~20 minutos a ver el siguiente vídeo de Bain (y os podéis ahorrar el resto del post).

Mis notas sobre el vídeo a continuación.

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Mentalidad de Fundador

Un fundador es un insurgente en guerra contra una industria en nombre de un cliente desatendido o maltratado. Lucha por una causa en la que cree.

Un fundador actúa con mentalidad de propietario, contando cada euro que se gasta y dando un puñetazo en la mesa si es necesario a la hora de tomar una decisión arriesgada. La acción prima siempre sobre la burocracia. No hay que justificar demasiado ante terceros tus decisiones cuando lo que está en juego es tu patrimonio y tu reputación.

Un fundador está obsesionado con la primera línea de batalla. No concibe hablar de estrategia sin entender su impacto directo en lo que está en contacto directo con el cliente.

Sin embargo, cuando la compañía crece, los cantos de sirena de los beneficios de la escala confunden el rumbo de la travesía de muchos fundadores, lo cuál es perfectamente entendible porque estos beneficios son reales:

¿A quién no le gustaría tener más poder de negociación frente a sus proveedores?

¿A quién no le gustaría disfrutar de activos y capacidades propios?

¿A quién no le gustaría tener la capacidad y los recursos para abrir rápidamente nuevos mercados o lanzar nuevos productos en los mercados existentes?

El problema es que en esta transición de David a Goliath podemos olvidarnos de nuestra esencia y terminar convirtiéndonos en una de esas compañías contra las que tanto nos motivaba pelear. O peor aún: en una burocracia.

¿Cómo se cae en esta trampa?

Si lo haces bien, en algún momento de la vida de la empresa los ingresos crecerán más deprisa que el talento de la organización. En un primer momento, los “héroes” de la organización cubrirán el hueco y se echarán los problemas a sus espaldas, pero a medida que el gap se haga más grande, terminarán inevitablemente cometiendo errores.

Entonces es cuando tratarás de suplir el heroismo con profesionales con experiencia, procesos y sistemas, lo cual tiene un cierto sentido, pero entraña un gran riesgo si no se hace bien. En estos casos decimos que hemos entrado en la época de los sistemas mal diseñados, en la que hay un excesivo ímpetu en la organización por la armonización/sistematización y se comienza a atraer a las personas inadecuadas. Veamos algunos ejemplos:

• Se trata—sin demasiado éxito—de “codificar” la genialidad del fundador. Se le pide que traduzca su conocimiento y experiencia en manuales y procedimientos, que irremediablemente dejan fuera su instinto e intuición.

• Lo que antes se decidía si te encontrabas al fundador esperando el ascensor ahora requiere de la aprobación formal de uno o varios comités. Los sistemas se anteponen al talento.

• Se trae a gente de grandes empresas…con mentalidad de gran empresa. Han sido administradores de grandes sistemas, pero no sus creadores.

• Se empieza a reclutar talento empleando—directa o indirectamente—los mensajes que emplearía un incumbente: “ven a trabajar con nosotros que ya somos grandes y seguros” en lugar “ven a vivir la aventura de tu vida y a crecer con nosotros”. La gente de 26 años con talento ya no quiere trabajar ahí. ¿Qué respondería el propio fundador si le preguntasen a él si querría trabajar ahora en la empresa que él ha creado?

Además de lo anterior—o quizás como consecuencia de ello—se producen algunos problemas adicionales:

• Erosión de la responsabilidad.

• Se deja de hablar de cosas o acciones reales, tangibles y concretas para pasar a hablar de abstracciones, de medias o de las matemáticas del negocio.

• Se pierde la voz de la primera línea. El CEO empieza a estar rodeado por administradores y técnicos que no están en contacto directo con el cliente y sus problemas.

¿Cómo se puede evitar caer en la trampa?

En primer lugar, si crees que ya estás en la etapa de los sistemas mal diseñados, no te quedará otra que dar marcha atrás.

Si aún no estás ahí, sigue leyendo.

Nuestro objetivo es hacer una transición de la época insostenible de los héroes a una etapa de equilibrio. Para ello debes concentrarte en lo siguiente:

• Enfoca tu recruiting en atraer a la ovejas negras de los blue chips. Tráete a aquellas personas con experiencia trabajando en grandes corporaciones pero que se sintieran profundamente incómodas con su cultura.

• Crea sistemas y procesos para ayudar/complementar/aumentar a tus héroes, no para suplantarlos.

¿Qué otras fuerzas te empujan a convertirte en una burocracia?

• En una organización que crece y se especializa el conflicto aumenta. Y lo hace en realidad por diseño para resolver problemas que son a priori muy difíciles de resolver y habrá que hacerlo caso por caso. Por ejemplo, Compras empujará a la estandarización para poder presionar más a los proveedores mientras que el Director de Ventas de un mercado en concreto empujará hacia la personalización. El problema no es la aparición de conflictos sino la velocidad a la que los resuelves.

• La responsabilidad sobre la experiencia de cliente se fragmenta y se disuelve entre la burocracia sin haber ningún responsable directo de la misma.

• El crecimiento crea complejidad y la complejidad mata al crecimiento.

• Pérdida de la misión original. Cuando pasas de ser el defensor del cliente a ser el defensor de la industria, tu posición y tus beneficios, la gente se da cuenta de tu hipocresía mucho antes que tú.

Como seguro has podido deducir, nuestro objetivo como empresa es crecer conservando la mentalidad de fundador a la vez que empezamos a disfrutar de los beneficios de la escala y evitamos caer en la burocracia. Ahora que ya sabemos cuáles son algunos de los principales errores que cometen las empresas, nuestra labor es encontrar soluciones creativas a los retos a los que nos vamos enfrentando siguiendo algunas de las directrices que hemos mencionado.

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Gracias por leer Suma Positiva.

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