#101 El responsable de producto o CPO

Hola, soy @samuelgil, Partner en JME Ventures

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¡Hola!

Hoy nos toca retomar la serie “roles clave en startups”. Por si alguien se incorpora ahora, comentar que en anteriores ediciones hemos hablado del COO como complemento del equipo fundador, del CFO como “cartógrafo” del negocio y del CTO (1, 2) como el “arquitecto” de la solución técnica.

Ahora hablaremos del responsable de producto, Chief Product Officer o CPO.

Nos acompañan como siempre personas a las que considero referentes en su función y que nos comparten generosamente sus interesantes puntos de vista:

Vamos a ello.


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El responsable de producto o CPO

El CPO, líder de la organización de producto, es responsable de la dirección estratégica del producto, es decir, de crear y entregar grandes productos que generan y capturan valor para el negocio de forma sostenible.

Debajo del paraguas de producto suelen caer cosas como product management, user experience (UX), user research, diseño, analítica y marketing de producto. En algunos casos, la función de growth cae aquí dentro también.

El CPO es responsable de construir el equipo y de asegurarse de que estas funciones se desempeñan correctamente y que están alineadas con la visión y estrategia de la compañía.

Según Reforge, una vez que se ha alcanzado el Product-Market Fit inicial, el trabajo desempeñado por el área de producto recae en alguna de estas cuatro categorías:

  • Features: Expandir incrementalmente la funcionalidad del producto y las áreas del mercado a las que se dirige.

  • Growth: Acelerar la adopción y el uso de producto en el mercado existente.

  • Expansión del Product-Market Fit: expansión no incremental del producto (crear nuevos productos) y/o el mercado al que se dirige el producto.

  • Escalado: Resolución de cuellos de botella para asegurarse de que el equipo de producto puede seguir avanzando y llevar el trabajo de features, growth o expansión del Product-Market Fit al siguiente nivel.

Un mal CPO se centra en el tipo de trabajo de producto que prefiere, aunque no sea el que la compañía requiera en ese momento. Otras veces ni siquiera es consciente de los diferentes tipos de trabajo y sus implicaciones. Eso lleva a errores como:

  • Trabajar en growth cuando se debería trabajar en features. El producto se está optimizando prematuramente.

  • Trabajar en features cuando se debería trabajar en growth. Expandir la superficie del producto en lugar de llevar el producto a más gente.

  • Trabajar en growth o features cuando se debería estar expandiendo el Product-Market Fit: No se puede crecer más cuando se ha saturado el mercado actual.

  • Trabajar en growth o features cuando se debería trabajar en escalar. Lanzar nuevos cosas se vuelve difícil y lento.

  • No secuencia correctamente el trabajo. Debe reflexionarse sobre qué habilita a qué para ejecutarlo en el orden apropiado.

Un buen CPO entiende qué tipo de trabajo de producto tiene más impacto en función de la etapa de desarrollo en la que se encuentre la compañía.

Veamos qué nos cuentan nuestros expertos.


El CPO según Ana Asuero

Quizás suene a verdad de perogrullo pero el tipo de CPO que una compañía necesita está muy determinado para mi por varias cosas: 

  • La fase en la que se encuentra la compañía. No tiene las mismas características un CPO que te ayuda en la fase de product discovery y validación de tu product market fit, que un CPO que entra en la fase de escalado y crecimiento de producto, que un CPO que se enfoca en estandarizar y asentar. 

  • El tipo de producto o servicio. No es lo mismo un CPO para un producto B2C, que para un B2B o para un B2B2C. Alguien de B2C deberá ser muy fuerte en ideación de funcionalidad enfocada a adquisición, growth, activación de clientes, retención y recurrencia…. Alguien de B2B obviamente también tendrá que ser bueno en eso pero a la vez debe ser una persona con gran capacidad de interlocución con grandes clientes, debe pensar en estrategias de producto que permitan entregar un producto robusto y genérico pero con flexibilidad y capacidad de adaptarse a las necesidades específicas de cada cliente. Por ejemplo, un CPO de B2C pensará también en branding y en interfaces con mucha presencia de marca; un CPO de B2B pensará en una API potente y en un producto white label con amplia capacidad de adaptación al look&feel de sus clientes. 

  • El background del equipo fundador. Pienso mucho en el tándem de visionarios e integradores para el éxito de las compañías. Si hay alguien en el equipo fundador con una fuerte visión de producto, el CPO probablemente deba ser más un integrador que se asegure de aterrizar y hacer realidad la visión del founder. Sin embargo, si en el equipo fundador no hay nadie con ese perfil, el CPO deberá ser un visionario con capacidad de definir la estrategia, la misión y la visión de producto. 

En resumen, el tipo de CPO depende de la compañía y los retos o problemas de producto a resolver. Y sin duda esas necesidades irán evolucionando con el tiempo. 

Sobre el momento en que necesitas contratar a un CPO creo que está muy vinculado al background del equipo fundador. 

Si hay alguien en el equipo fundador con experiencia en producto y que vaya a asumir ese rol como su foco principal, no lo necesitarás en la etapa inicial. Un fundador o cofundador de producto sabrá liderar la visión y la ejecución mínima hasta la fase de validación del product market fit

En ese caso, seguramente lo que determinará que necesites fichar a un CPO será que el equipo crezca y que el producto tenga que empezar a escalar. Para hacer ambas cosas necesitarás a alguien que esté en el día a día de la ejecución ayudando a definir prioridades, recibir product requests, activar y filtrar el product feedback loop, organizar junto con el CTO y los Tech Leads los sprints, vigilar la entrega de valor, etc. 

Responsabilidades del CPO

Me gusta decir que el CPO es la persona a la que todos acuden para resolver problemas relacionados con la definición, desarrollo y entrega de producto. Yo misma me veo como una “desatascadora” de iniciativas y mi principal papel es ayudar a todos los equipos para que “las cosas sucedan”. 

Un CPO es alguien que tiene que tener la capacidad de hacer Zoom-In y Zoom-Out permanentemente. Es decir, comunicar y liderar hacia dentro y hacia fuera para hacer que el trabajo de toda la función de producto brille. 

Lo más importante de este rol está vinculado con la gestión del roadmap y la gestión de personas. Como CPO mi día a día se divide entre tareas relacionadas con: 

  • Gestión de equipo y personas

    • Atraer talento y comunicar hacia fuera la visión de a dónde queremos llegar para que Bdeo sea una compañía atractiva

    • Retener el talento que ya tenemos dentro. Mentorizar y ayudar a las personas a crecer 

    • Promover una cultura y un ambiente de feedback honesto y radical candor con el que toda la organización mejore

    • Crear un contexto en el que todos en la función de producto sean su mejor versión. Entender qué es lo mejor que puede aportar cada persona del equipo y ayudarla a brillar ahí es una de las capacidades más valiosas de cualquier manager de personas. 

    • Detectar desacuerdos y ayudar a resolverlos.

  • Gestión de producto, prioridades y roadmap

    • Ayudar a los Product Managers y Tech Leads a priorizar, estimar y cumplir plazos de entrega y compromisos

    • Negociar con todos los stakeholders y llegar a acuerdos de qué vamos a hacer y cuándo, qué no vamos a hacer y por qué. La gestión del “no” es una de las tareas más importantes de un CPO. 

    • Marcar el ritmo, la cadencia y el nivel de exigencia de producto. 

    • Saber hacer las preguntas adecuadas a las personas que están en el detalle de producto (product designers, product managers, etc) para que saquen lo mejor de sí mismos. Sólo así construirás y entregarás el mejor producto posible.  

  • Liderar, inspirar y reportar

    • Construye cultura de producto y educa en ella. Habla de principios de diseño, construcción y desarrollo de producto toooooodo el tiempo. Haz que toda la compañía entienda por qué es importante y participe de ella. A menudo se da por hecho que cualquier empresa donde se hace producto tiene una cultura de producto fuerte pero no siempre es así. 

    • Aterrizar y transmitir la visión de producto. Comunicar hacia dónde vamos y por qué.

    • Empaparte de la industria y conocer muy bien el negocio. Tan bien como lo conocen tus clientes. 

    • Si estás en un board, tienes que defender esa “C”. Necesitas hablar y entender de negocio. Necesitas saber defender la estrategia y la táctica de producto. Y parte de tu trabajo es hacer que el trabajo de todo el equipo brille ante los ojos de los inversores actuales y los futuros.

Algunos consejos (Do’s and Dont’s)

  • Ten un mindset de lanzar cosas, medir, iterar y mejorar permanentemente. Los datos y el research te cuentan historias, te dan evidencias y te quitan sesgos y prejuicios. 

  • Democratiza el acceso a los datos. Que cualquiera en la organización pueda hacerse preguntas y responderlas buscando datos. Que detrás de cada decisión de producto haya un dato que lo respalda, un KPI al que impactar, una métrica que mejorar...

  • Tu principal herramienta es la comunicación. Dedica mucho tiempo a preguntar, a comunicar y a entender. Con producto, con desarrollo, con negocio, con clientes… 

  • Lidera con honestidad y transparencia. Cuanto más de lo que hay en tu cabeza sepa tu equipo, mejor entenderá tus decisiones y más comprometido y alineado estará con ellas. 

  • Trabaja muy de cerca con el CTO. Debe ser uno de tus principales aliados. Acuerda cuál es la responsabilidad de cada pero asume que tenéis una responsabilidad superior compartida que es entregar producto que aporte valor a los clientes. El CPO define el “qué” y el “cuándo”; el CTO el “cómo”. 

  • Apóyate mucho en el ExCo. El equipo de producto es tu equipo, sí. Pero tu relación con tu CEO, tu COO, tu CSO… es clave para el alineamiento y la consecución de objetivos de toda la compañía. Invierte tiempo en desarrollar y cuidar la relación con ellos. Julio y Ruth son mi mejor brújula y mi gran apoyo en la toma de decisiones. 

  • Busca referentes. Pregunta mucho y aprende de otras personas que hayan pasado por donde tú vas a pasar o se encuentren con retos similares. Por suerte en este sector la gente es accesible y está encantada de ayudar. En mi caso, tengo unas 3 ó 4 personas con las que permanentemente estoy en contacto. Y casi cada semana me tomo un café con alguien nuevo para compartir inquietudes y seguir aprendiendo de cómo se hacen las cosas en otros sitios.  

  • Asume que vas a equivocarte. Céntrate en aprender a detectarlo lo antes posible y aprende a montar y explicar el plan de acción tras cada aprendizaje y error. 

  • Pon en crisis la forma de hacer constantemente. No te cases con cómo haces las cosas hoy. Siempre detectarás que hay algo que puedes hacer mejor. 

  • Escucha las necesidades de negocio y los clientes. Con los clientes, bien gestionados, se aprende mucho. Habla mucho con ellos pero lidera la conversación tú: no dejes que te enuncien soluciones; haz que te cuenten sus problemas y piensa tú en cómo resolverlos. 

  • Aprende a delegar y no esperes que todo el equipo haga las cosas como las harías tú. No es fácil, pero es sano para ti, para el equipo y para la compañía. La dependencia de una persona no es un síntoma de salud como equipo. 

  • Se muy exigente y transmite esa exigencia sana al equipo. Harás que otros crezcan y harás que todos sean su mejor versión. 

  • Da feedback de mejora pero también feedback positivo. Alaba en público, corrige en privado. El feedback positivo es súper poderoso, ayuda al equipo a identificar cuáles son los ingredientes o las características de lo que consideras que está bien hecho y sabrán reproducirlo mejor. 

  • Gestiona el conflicto. Ponlo encima de la mesa, no lo escondas. 

  • Transmite una manera de trabajar basada en la honestidad radical. Haz que todos sean challengers permanentemente. Eleva la calidad de toda la compañía. 

  • Sal del día a día. Guárdate espacios para reflexionar y pensar en estrategia y en el largo plazo. 

  • Define tus principios de toma de decisión de producto. Revísalos de vez en cuando. Compártelos. Enúncialos cuando tengas que tomar decisiones relevantes. Haz que todos entiendan por qué decides priorizar algo o por qué descartas iniciativas. Que sepan anticipar a qué dirás que sí y a qué dirás que no. 

  • No seas esclavo de la metodología; se esclavo de la cadencia. Las metodologías de libro están para romperlas, para saltárselas y para adaptarlas a la realidad de cada compañía. 

  • Está atento a las disfunciones del equipo. Que no te den pereza las decisiones difíciles.

Recursos y referentes

Soy de las que piensa que necesitamos formación de nivel avanzado en producto para gente senior. A todos nos queda mucho por aprender. 

Voy a tirar de básicos para mi recomendación:


El CPO según Diego Mariño

Una de las formas más sencillas que he encontrado para abstraer el concepto de producto, es entenderlo como todo aquello que sale por la puerta de una empresa y acaba en manos de un cliente.

Por tanto, la “C” del cargo, como ocurre de forma similar para el resto de roles, indica dos aspectos clave:

  • Ser el responsable último de “lo que sale por la puerta” o, como dicen los americanos, “the puck stops there” para todo lo relativo a la concepción, producción y entrega de un producto.

  • Alinear “lo que acaba en manos de los clientes” con los objetivos y estrategia de la empresa.

Pero, asumir esta definición lleva a tener que replantearse buena parte del zeitgeist asociado al governance dentro de las empresas tecnológicas (en nuestro caso) y empezar a hacer preguntas incómodas, siendo la principal de ellas si el equipo de desarrollo/ingeniería ha de reportar al CPO y estar dentro de su organización (como responsable último de lo que sale por la puerta). Del mismo modo, si es crítico para la concepción y el desarrollo de un producto el contar con información de primera mano sobre el mercado y sus necesidades, ¿debería el equipo de marketing reportar al CPO? Si también lo es contar con información sobre adopción y uso de los productos, ¿debería reportar también al CPO el departamento de Customer Success?

Todas estas preguntas (y las similares asociadas a otros equipos dentro de una empresa), sirven para ilustrar la principal paradoja del rol: el éxito en sus objetivos es crítico para la empresa que necesita un CPO, pero se le va a juzgar por indicadores que dependen de equipos sobre los que no tiene poder de decisión.

Por ello, cada vez que una empresa me pregunta sobre cómo replantear un cambio en su organización para ser “más de producto” y darle una vuelta a las responsabilidades del rol, intento dibujar con ellos una reorganización alineada con las responsabilidades que piensan exigirle a un CPO. Casi todas pierden rápidamente interés o bien en el rol, o bien en seguir hablando conmigo :-)

Para mí, el principal factor a considerar si se debe nombrar CPO a alguien que ya forme parte de la empresa o contratar fuera, es la propia organización interna:

  • Empresas con déficits de procesos o visibilidad sobre el trabajo de otros equipos, probablemente necesiten a un CPO que haya sido previamente empleado para poder surfear sobre la política necesaria para llevar adelante proyectos con éxito.

  • Sólo en empresas mejor gestionadas sería posible plantearse traer a alguien de fuera.

Más interesante que esta dicotomía me parece la de seleccionar a alguien que tenga o no conocimientos y contexto en el mercado en el que opera la empresa:

  • Si bien alguien que haya liderado con éxito una organización de producto en un sector distinto (e-commerce vs SaaS, por ejemplo) tiene experiencia suficiente como para hacer un buen trabajo, a la vez creo que la pérdida de contexto supone un lastre para las responsabilidades estratégicas del cargo (que además en ningún caso se compensan por justificaciones como “frescura” o “visión externa”). Un CPO sin contexto de un mercado, muy difícilmente podrá tener interiorizado el conocimiento que le permita entender (y no sólo conocer) las necesidades reales de los clientes, las dinámicas del  propio mercado, la relevancia de los posibles competidores y sus actuaciones, o la posibilidad de adelantarse a amenazas (por poner unos pocos ejemplos).

  • Creo que si una empresa nombra a un CPO sin experiencia en su mercado, irá lastrada durante el tiempo en el que la persona se convierte desde ser un “gestor eficiente” a propiamente un “líder de la organización de producto”.


El CPO según Manuel Vida

La figura del CPO ha experimentado una de las mayores subidas como perfiles más demandados en LinkedIn (por encima del 40% en los últimos tres años) https://www.linkedin.com/pulse/top-10-hot-tech-leadership-jobs-2021-32-increase-demand-christian/ 

Y es que, desde que gran parte de la economía mundial gira al rededor de productos digitales, y que la era de las viejas soluciones rápidas y simples para mejorar la cuenta de resultados acabó (Marketing it’s not enough), entre otras consecuencias resurge la necesidad de elevar la figura del director de producto, VP of product, Head of product (o cualquiera que sea el título que tuviera) al nivel ejecutivo C-level, con el objetivo de maximizar los resultados en un nuevo entorno liderado por productos y no tanto por marcas.

Responsabilidades

La afirmación “El CPO es al producto lo que el CTO a la tecnología” siempre me ha parecido un tanto simplista o incompleta. Aunque define el carácter ejecutivo de la posición, no creo que sea un rol que puedas definir en un titular de una sola línea. 

Podemos decir que el CPO es el responsable de alinear la visión y estrategia del CEO con las iniciativas del equipo de producto y viceversa. Es decir, reducir desalineamientos entre la visión y la ejecución.

Mientras que los product managers están más enfocados en despachar valor a los usuarios a través del producto, la figura del CPO se centra más en el área ejecutiva, y sobre todo, es el que pone la cara ante los resultados finales del equipo de producto. Además de esto debería:

  • Vivir por y para las necesidades de los usuarios (sobre todo las que no te cuentan).

  • Alinear esas necesidades, los objetivos de negocio y la visión en un mismo plano.

  • Liderar la gestión del equipo de producto.

  • Enrolar a los mejores Product Managers, compartir una visión común sobre el producto y asegurarse de que todos creen en ella.

Un triunvirato necesario

CEO, CPO y CTO deben compartir objetivos comunes. La cercanía y complicidad entre estos roles debe ser máxima, permitiendo que el CEO sea el que lidere el HACIA DÓNDE (Visión y objetivos de alto nivel), el CPO se centre en el QUÉ acciones planificar (basado en objetivos y estrategia anual / cuatrimestral) y CTO en el CÓMO (construirlo de una forma eficiente, sostenible y escalable). Conseguir que este trio funcione como uno sólo es lo verdaderamente difícil. 

Por otra parte, conforme la compañía va creciendo, lo más natural es que las competencias del CPO estén más en la estrategia (el futuro del producto) y la parte operacional (roadmapping) y menos en tareas tácticas (sacar features). 

En qué fase contratar

Sobre todo en el sector SaaS donde el core es el producto, veo interesante que sea de las primeras contrataciones o incluso cofundador, pero dependerá de cada compañía y su modelo. 

Fermín, el tabernero más famoso de mi pueblo, lo mismo despachaba cerveza fría, que vendía vinos de la tierra a granel, o cortaba el pelo en la barbería contigua a la taberna, todo a la vez.  Los 8 ó 10 parroquianos de turno estaban de lo mejor atendidos, aunque había que tener paciencia y no ir con prisas. Su objetivo claramente no era la velocidad.

El mundo “startupero” requiere sobre todo eso, velocidad. Y es que, aunque la figura de CPO—como cualquier otro CxO—no será tal hasta que cuente con una estructura mínima de equipo. Si la fase en la que se encuentra la empresa es temprana hará un poco de todo, UX Designer, Product Manager, Researcher, QA Analyst… (a lo Fermín). Pero contar en fases iniciales con la figura CPO, centrado 100% en producto, permitirá cubrir pronto posibles gaps entre visión y ejecución, empezará a definir un framework de diseño, y establecer unos procesos escalables desde el principio, además de construir la estructura del equipo desde abajo, preservando la famosa cultura de empresa. 

En el caso de Genially, por la naturaleza del producto y las características del equipo, creo que fue muy positiva mi entrada cuando sólo éramos poco más de 20 personas en la empresa. Ahora con casi 150, veo con perspectiva que mucho de lo que se hizo en ese momento sirvió para acelerar el crecimiento, y preparar la incorporación de nuevos perfiles, desdoblar roles en producto, etc. 

Hard & Soft Skills

El problema con los CPOs, como también apuntaba Javi Santana en relación al rol CTO, es que necesitas una persona distinta en cada fase, pero aún así un skill-set bastante decente para mi sería:

Hard skills

  • Cierto background técnico—dependiendo del producto sería necesario algo más incluso—para poder hablar, sino de tú a tú con los perfiles tech, al menos con una mínima solvencia (y que no te la cuelen a la primera de cambio >:‑) ).

  • Conocimiento profundo del ciclo de vida de producto.

  • Business skills. 

Soft skills

  • Altas habilidades comunicativas que permitan compartir opciones y decisiones en un escenario amigable con los stakeholders y así mover las iniciativas adelante sin grandes conflictos.

  • Gestión de personas. 

  • Entusiasmo y resiliencia (esto da para otro post).

  • Buen ojo a la hora de contratar.

Consejos

Haz

  • Pon al usuario en el centro y asegúrate que las soluciones propuestas se apoyan en datos. 

  • Busca el acuerdo del C-level antes de ir adelante con iniciativas clave. El rol de CPO no debería ser una figura solitaria que actúa por su cuenta, pero sí debería empujar para que las cosas pasen.

  • Orienta al equipo hacia resultados y no tanto hacia acciones. Más “hemos conseguido…” y  menos “hemos hecho…”

No hagas

  • Intenta huir de las soluciones disfrazadas de objetivos, sobre todo si no están respaldadas con datos. Tampoco desprecies una buena hipótesis.

  • No intentes llevar más iniciativas adelante de las que el equipo sea capaz de abordar. Esto vale para toda la empresa en realidad.

Cómo aprender

Lo que a mi me funciona (por supuesto no tiene que ser así para los demás):

Lee todas las “biblias” que puedas y no intentes seguir ninguna al pie de la letra.

  • Aprende a diario de tu equipo.

  • Sigue a la comunidad pero tampoco demasiado.

  • Sin obsesiones. Siempre he pensado que la línea entre andar por ahí reinventando la rueda y ser pioneros en nada es muy fina, y lo segundo hace que pierda cierto encanto la movida esta de emprender. Como decía Jack en El club de la lucha “Everything’s a copy of a copy of a copy…”


El CPO según José Ramón Pérez Agüera

Responsabilidades

El CPO tiene varias responsabilidades asociadas a la formación y evolución tanto del equipo de producto, per se, como de la cultura de producto dentro de la organización.

De forma más concreta, las responsabilidades principales serían las siguientes:

  • Contratar y forma al equipo de producto que será el encargado de construir el/los productos que generen valor al negocio mediante la generación de valor a los usuarios. Una frase que he leído muchas veces es que el producto del CPO es el propio departamento de producto y como tal debe diseñarlo de manera que se convierta en una organización dentro de la empresa capaz de aportar valor. Creo que es un error no resistirse a la tentación de decirles a los product managers qué producto deben construir. En mi caso, en la mayoría de ocasiones, mi equipo ha llegado a conclusiones con las que yo como product manager no estaba de acuerdo, pero siempre he tenido claro que mi rol como CPO no es el de construir el producto ya que esta tarea es responsabilidad de los product managers y de los equipos en los que se integran. Con el tiempo uno aprende a que hay muchas formas de resolver un mismo problema y que en la mayoría de ocasiones si has contratado a las personas adecuadas no hay una gran diferencia en el impacto final que se consigue entre sus soluciones y las que a un CPO metido a product manager se le pueden ocurrir. Además es importante generar un espacio para que los product managers crezcan, se equivoquen y aprendan de sus errores y esto solo se consigue cuando son verdaderos dueños de sus decisiones en lugar de meros ejecutores de un CPO metido a guru.

  • Implantar y promover la cultura de producto dentro de la organización, no solo en el departamento de producto sino también en el resto de departamentos, ya sea ingeniería, diseño o marketing y ventas. A mí me gusta hablar de product engineers antes que de desarrolladores, prefiero el término product designer antes que el de UX/UI designer. Se puede ser desarrollador o diseñador y no tener un enfoque hacia el producto. Establecer y evolucionar esta cultura de producto en la organización para mantener un enfoque product-driven en lugar de sales-driven es una de las principales responsabilidades organizativas y culturales que tiene el CPO junto con el CTO (Chief Technical Officer) y el CDO (Chief Design Officer)

  • Definir y promover el marco metodológico que permita el desarrollo de producto de manera correcta y profesional. Trabajar como product manager es una tarea complicada. Es un trabajo que requiere conciliar muchos mundos que inicialmente no están relacionados, pero que deben encajar de manera perfecta para que el producto funcione en todos sus ámbitos. El product manager debe estar cerca del negocio y del valor que el producto genera desde una perspectiva de negocio. Debe sentirse cómodo ayudando a construir un business case y aplicando metodologías tipo Lean Startup que le permitan desarrollar el producto con un enfoque iterativo basado en todo momento en los principios de Customer Development (aquí los libros de Steve Blank son oro puro para cualquier product manager). A su vez debe estar familiarizado con los principios del Design Thinking los cuales son fundamentales de cara a establecer una cultura de continuous discovery en los equipos (Change by Design de Tim Brown o Continuous Discovery Habits de Teresa Torres son lecturas obligadas en este punto). Por último pero no por ello menos importante el product manager debe estar muy familiarizado con los ciclos de desarrollo ágiles evitando a su vez caer en la building trap y consiguiendo que los ciclos de discovery y delivery del equipo convivan de forma continua y paralela en lugar de caer en la tan denostada cascada de desarrollo de producto (libros como The Nature of Software Development de Ron Jeffries o Escaping de Build Trap de Melissa Perri son excelentes formas de introducirse a estos temas). El CPO es responsable de que estas metodologías calen en el equipo, y a su vez de garantizar un entorno donde se puede desarrollar producto de manera profesional. En este caso creo que hay una responsabilidad clara del CPO de ayudar a los product managers ya sea a los más juniors con un modelo de formación continua, o a los más seniors con reflexiones periódicas, para que puedan manejar mejor este marco metodológico de manera que se saque el máximo partido a nivel de negocio de todos los costes que suponen construir producto de manera interna en cualquier organización.

  • Alineamiento estratégico de los equipos de producto. El CPO es responsable de construir la estrategia de producto derivada de la estrategia de negocio y asegurarse de que esta visión transversal a nivel estratégico es coherente y consistente a través de todas la líneas de producto que tiene bajo su responsabilidad.

  • Transmitir la visión de producto a nivel del comité de dirección. El CPO es C-Level y como tal forma parte del desarrollo estratégico de la organización y tiene como papel principal aportar la perspectiva de producto, junto con el CTO, a nivel de comité de dirección, algo fundamental cuando hablamos de organizaciones orientadas a producto en lugar de organizaciones orientadas a ventas. Cuando esto no se consigue crece mucho el nivel de fricción entre los equipos de producto (ingeniería, producto, diseño) y la parte de la organización orientada a ventas y monetización, lo cual no suele acabar bien para nadie.

¿Cuándo debo incorporar a un CPO en mi empresa?

En startups en fases muy iniciales el rol de CPO suele adoptarlo uno de los fundadores. Normalmente el product sense necesario para empezar a construir un producto suele venir de serie en la mayoría de los emprendedores. El problema principal suele estar asociado a que existen otra capacidades y conocimientos de los que normalmente estos emprendedores carecen lo que supone que se cometan muchos errores típicos asociados a cuando se hace producto por primera vez.

Creo que el rol de responsable de producto, al igual que el de CTO, cuanto antes se incorpore a la estructura de la organización, menor será el precio de la novatada que se pagará. Quizás en fases iniciales se pueda mitigar con asesores o CPOs in residence, pero desde mi punto de vista cuanto antes se profesionalice la estructura de producto en la organización mayor será el valor que el producto podrá aportar al negocio. No hay dos producto iguales, de la misma forma que no hay dos equipos de producto iguales y para poder entender las particularidades de cada organización es importante que el CPO sea una figura interna lo antes posible. Cualquier CPO experimentado puede repetir como un loro lo que ha leído en Inspired o en cualquiera de los libros referenciados más arriba. El problema reside en que la teoría sobre cómo hacer producto y cómo montar organizaciones de producto es fácil de entender, pero muy difícil de aplicar, ya que no en todos los casos se aplican los mismos principios. Un asesor, consultor o CPO in residence que no pase suficiente tiempo en la organización, y por suficiente tiempo me refiero a al menos un año, no será capaz de implementar un modelo de organización de producto exitoso por falta de comprensión de los detalles y matices que definen a cada organización.

¿Qué habilidades debe tener un CPO?

En mi opinión un CPO tiene que ser un product manager experimentado. Como a mi me gusta decir, te tienes que haber pasado la partida del product management y estar preparado para jugar a otro juego donde tus soft skills serán muchísimo más importantes. Las soft skills necesarias para ser un buen CPO deben construirse sobre las hard skills que cualquier buen product manager debe tener. Una vez en ese punto la principal responsabilidad del CPO es que las cosas pasen y para esto debe tener una capacidad de influencia de 360 grados. Es importante mantener un bias for action que enlace el nivel estratégico con la ejecución, con la dificultad añadida de que los que ejecutan son otros, por lo que el CPO debe ser capaz de inspirar a sus equipos sin decirles lo que tienen que hacer, debe ser el principal ayudador, preocupado siempre de eliminar los bloqueos que los equipos puedan tener en un modelo de servant muy claro y por ultimo pero no por ello menos importante debe ser un paraguas que mantiene a sus equipos centrados mitigando esos chaparrones que muchas veces caen y donde el CPO debe ser capaz de lidiar con eficiencia sin que los equipos se vean afectados y pierdan el foco.

¿Cómo puedo llegar a ser un buen CPO?

Un CPO debe ser una persona capaz de hablar con el CTO sobre tecnología de manera solvente desde problemas asociados a la deuda técnica o a una arquitectura de microservicios y a su vez debe ser capaz de entender las diferencia entre EBIT, EBITDA y Free Cash Flow. Asimismo debe entender el diseño como una cuestión estratégica y ser capaz de integrar esta parte dentro de una discusión que permita establecer la estrategia de producto de la mano del responsable de diseño. Algunos de los libros mencionados más arriba, junto con otra obras como el Valuation de Mckinsey pueden ayudar a cualquier product manager a ir adquiriendo los conocimientos necesarios para desarrollar con solvencia el rol de CPO, pero lo más importante para ser un buen CPO es haber desarrollado producto durante mucho tiempo, trabajando en productos diferentes en organizaciones distintas. Sólo así se puede ir aprendiendo la complejidad que suponen los matices y sutilezas de la intersección entre un dominio de negocio específico, una organización con un setup cultural propio y unos usuarios cuyas necesidades, problemas y deseos pueden cambiar incluso dentro del mismo sector.


El CPO según Javier Escribano

Primero hay que entender bien qué es Producto. Producto es Negocio, Producto es Entender los problemas reales de los usuarios, Producto es Propuesta de Valor Única, Producto es Oferta, Producto es Foco, Producto es Priorización, Producto es Magia, Producto es Aprovechar la Tecnología, Producto es Procesos y Producto es Servicio.

Un buen líder de producto debe traer negocio a la empresa. Debe estar en el negocio, ser capaz de hacer challenge a decisiones de negocio, proponer cambios e incluso liderar pilotos y equipos de negocio si se le requiere. Debe hablar y vender a clientes todas las semanas. Y debe pensar en oportunidades de negocio para dentro de 6 meses.

Mi principal recomendación a los fundadores y CxO es que consideren al CPO y a los líderes de producto como sus partners principales en descubrir cómo conquistar y ampliar el mercado. Es un error común todavía considerar a los líderes de producto como Project Managers centrados en la organización interna o en diseñar los productos. El diseño de producto comienza desde los usuarios, y desde el posicionamiento de mercado.

El CPO está en una posición única entre los usuarios, el negocio y la tecnología. Debe crear la visión, debe inspirar, debe guiar y debe ser realista e inteligente en la ejecución. El equilibrio entre visión y ejecución es muy complicado, y ahí es donde un buen líder de producto es muy útil. Debe estar muy alineado con los líderes de negocio y tecnología.

Se da por hecho que debe organizar bien los equipos de producto (producto-tech-data), reorganizarlos según crece la empresa o cambian las prioridades, definir los procesos con tecnología, trabajar la alineación con los diversos departamentos de negocio, fichar, entrenar y mentorizar al equipo de Product Managers, Product Designers y Product Ops si hubiera.

A nivel de soft-skills, es clave que sepa priorizar y enfocar al equipo, mientras maneja y mantiene la relación con todos los departamentos de negocio. A más personas de negocio, más peticiones de problemas y features. Debe saber fijar la cultura en la empresa para que se hablen de problemas, se prioricen pensando en la empresa y no en cada departamento. Debe pedir y dejar hueco al equipo para que entiendan bien los problemas, en vez de saltar a las soluciones dadas. Debe proteger esos experimentos de producto o tecnología que no son prioritarios en el corto plazo, pero tienen mucho potencial a futuro. Debe saber cuándo invertir en soluciones a corto plazo y cuando pegar un salto.

¿Cuándo contratarlo? Mi lado gallego responde con un depende de los fundadores. Si el CEO está lejos de producto y el CTO es técnico, mi recomendaciones que consideres fichar a un CPO o un buen líder de producto pronto. Si no tienes ni CTO ni CPO y tu empresa no requiere tecnologías puntas, también puedes arrancar con CPO tecnológico que cubra la parte tech. Si algún fundador cubre el liderazgo de producto, cuando el equipo tenga dos equipos de producto necesitarás un líder de producto senior. Si no lo haces, pronto empezarán a estar descoordinados, sin visión, hablando poco con usuarios y rehaciendo o tirando features. Al final, necesitas a alguien centrado en los usuarios, complementando a negocio y enfocando y priorizando a los equipos de producto y tecnología. Puedes elegir entre VP o CPO, dependiendo de tu estrategia de C-level. En ambos casos, es clave que este líder esté en todas las conversaciones, teniendo todo el contexto de negocio y empresa.

Las personas de producto de las que aprendo actualmente sonGibson Biddle (podéis aprender mucho en sus charlas, posts y newsletter), Marty Cagan (sus libros y blog son un MUST), John Cutler (cubre muy bien la parte analítica), Ken Norton (newsletter top) y Lenny Rachitsky (newsletter top). Os los recomiendo encarecidamente.


Gracias por leer Suma Positiva.

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